Kundensicht statt Bankbrille (Gastbeitrag)

Dieser Artikels ist zuerst in den „Betriebswirtschaftlichen Blättern der deutschen Sparkassen“ erschienen. Die Wiedergabe erfolgt mit freundlicher Genehmigung von Hrn. Dr. Andreas Kronabitleitner.

Digitalisierung, Harmonisierung der Verkaufskanäle, Kundenbindung,
Rentabilität des Kundengeschäfts, Kapazitätsdimensionierung und dann auch
noch unterschiedlichste Kundenerwartungen? Themen, bei denen viele
Bankmanager das unangenehme Gefühl beschleicht, „den Wald vor lauter
Bäumen nicht mehr zu sehen“. Mit steigender Komplexität droht auch die
Sicherheit, das Richtige zu tun, verloren zu gehen.

Um die Komplexität zu reduzieren, wird eine möglichst einfache Struktur benötigt. Ein effizientes Steuerungsmodell für das Kundengeschäft kann diese Struktur liefern. Es reduziert viele Einzelfragen auf zwei entscheidende Leitthemen: Kundenbindung und Rentabilität. Alle weiteren Lösungen lassen sich aus diesen beiden Themen ableiten. Aufgrund der zentralen
Bedeutung für das gesamte Kundengeschäft steht die Steuerung mittlerweile auch zunehmend im Fokus der Aufsicht. Im Vordergrund steht dabei die Frage, ob und wie gut Steuerungsmodelle geeignet sind, die Rentabilität des Kundengeschäfts auch nachhaltig
sicherzustellen.
Hohe Kundenbindung ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für stabiles Kundengeschäft. Sie determiniert das Ertragspotenzial von Sparkassen. Die Rentabilität des Kundengeschäfts wird aber nicht nur von den möglichen Erträgen bestimmt. Sie wird unmittelbar von einer effizienten Nutzung der Kostenpositionen beeinflusst. In erster Linie geht es an dieser Stelle darum, teure Beratungskapazitäten nicht zu verschwenden. Beides lässt sich nur gewährleisten, wenn mit und nicht gegen die Marktentwicklung gesteuert wird.

Navigation im Blindflug?
Die Art und Weise der Kundengeschäftssteuerung entscheidet heute darüber, ob Banken und
Sparkassen wirklich die Erwartungen ihrer Kunden kennen oder ob sie schlimmstenfalls im  Blindflug navigieren. Nur wenn Erwartungen bekannt sind, können diese erfüllt werden. Die effiziente Nutzung von Beratungsressourcen lässt sich nur sicherstellen, wenn es ausreichende Transparenz gibt. Oder anders formuliert: Die großen Fragen des Retailgeschäfts werden aus der reinen Bankperspektive eventuell anders beantwortet als aus Kundensicht. Die Gefahr, auf Basis einer überholten Steuerungssystematik falsche Entscheidungen zu treffen und sich damit „aus dem Markt zu steuern“, war noch nie so groß wie heute.
In der Branche stellen sich viele Fragen wie die: Wollen Kunden die Annehmlichkeiten der Digitalisierung überhaupt nutzen? Wenn ja, in welchem Umfang? Schätzen Kunden die laut
Betreuungsintervallen vorgesehene Betreuung? Oder wollen sie selbst darüber entscheiden, ob und wann sie Beratung in Anspruch nehmen? Passt die Beratungsqualität dann, wenn es darauf
ankommt? Antworten darauf unterscheiden sich mittlerweile signifikant von den bisher gewohnten.
Homogene Kundensegmente gibt es nicht mehr. Die tatsächlichen Kundenerwartungen sind immer weniger vorhersehbar. Gleichzeitig wird aber das Wissen darum, was Kunden wirklich wollen, zunehmend wichtiger. Dies schafft eine paradoxe Situation für Bankmanager, die scheinbar immer schwieriger aufzulösen ist. Zumindest nicht mit herkömmlichen rein auf den zu erzielenden Ergebnissen basierenden Steuerungsmodellen.

Praxisbeispiel: Keine Verschwendung von Kapazitäten
Dass es anders geht, zeigen bewährte Beispiele. Eine der Top-20-Sparkassen Deutschlands
steuert etwa seit einigen Jahren ihr Retailgeschäft nicht mehr primär nach  Verkaufsergebnissen, sondern nach den eingesetzten Kapazitäten. Das heißt, der Vorstand der Sparkasse entscheidet aus Institutssicht, welche Beratungskapazitäten bereitgestellt werden. Die Kunden legen aufgrund ihrer Präferenzen die tatsächliche Betreuung fest: persönlich und regelmäßig, nur auf Kundeninitiative, anlassgetrieben, rein digital oder über alle Kanäle. Das Management stellt mit den verfügbaren Steuerungsmaßnahmen sicher, dass die vereinbarte Betreuung tatsächlich umgesetzt wird und dabei die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Zentrale Steuerungsimpulse sind: Zielkarten, Vertriebscontrolling, Führungsprozess
und erfolgsorientierte Entlohnung.
Die betreffende Sparkasse hat sich damit für einen Wechsel zur „Kapazitätssteuerung nach
Kundenfokus“ vor allem wegen der Hypothese entschieden, dass ein großer Teil der Kunden die für sie vorgesehene Betreuung eventuell gar nicht schätzt. Das würde nämlich bedeuten, dass
umfangreiche Beratungskapazitäten in der gesamten Breite der Vertriebsorganisation vorgehalten aber gar nicht im vorgesehen Umfang genutzt werden.
Nach zwei Jahren persönlicher Befragung der Kunden hat sich gezeigt, dass die ursprünglichen
Befürchtungen sogar noch übertroffen worden sind. Der Kundenteil, der selbst entscheiden möchte, wann und wie er mit seiner Sparkasse in Kontakt treten will, war deutlich größer als ursprünglich angenommen. In einem Kundensegment haben bis zu zwei Drittel der Kunden gesagt, „von sich aus in die Bank zu kommen, wenn sie Bedarf haben“. Nun handelt es sich beim betreffenden Institut um eine große Stadtsparkasse in einem Ballungszentrum. Die absoluten Werte mögen in einer Kreissparkasse im ländlichen Umfeld vielleicht weniger dramatisch sein. Die steigende Tendenz war aber bisher in allen vergleichbaren Projekten feststellbar und dürfte deshalb für ganz Deutschland Gültigkeit haben.
Um diese bewussten Aussagen von den Kunden zu erhalten, war es notwendig, den Nutzen einer regelmäßigen Betreuung, aber auch die Erwartung der Betreuer an die Kunden, klar zu benennen.
Versprechen sind dabei als Angebot formuliert worden. Klare Aussagen der Kunden waren die
Folge. Mit reinen Fokusgruppen-Interviews oder stichprobenartigen „Was wäre, wenn?“-
Kundenbefragungen wäre das nicht möglich gewesen. Man kann deshalb davon ausgehen, dass die betreffende Sparkasse als erstes größeres Institut in Deutschland harte und belastbare Werte für die künftige Dimensionierung ihrer Beratungskapazitäten
vorliegen hat.
Ein klares Nutzenversprechen und die selbstbewusste Positionierung der Berater waren in dieser Deutlichkeit nur möglich, weil das Management mit seinen Steuerungsmaßnahmen die jederzeitige Einhaltung sichergestellt hat. Steuerungsmodelle, die Verantwortung zur Einhaltung von Kundenversprechen an Mitarbeiter delegieren, sind erfahrungsgemäß zum Scheitern verurteilt.

 

Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus als Zukunftsweg
Weitere Maßnahmen zur Rentabilitätsoptimierung hat die Sparkasse bereits eingeleitet.
Beispielsweise ist mit einer Neuausrichtung der Beratungskapazitäten begonnen worden. Die Zahl „ganzheitlicher“ Berater wird schrittweise reduziert und mehr Spezialberater „installiert“. Gezeigt hat sich nämlich, dass immer mehr Kunden nur dann beraten werden wollen, wenn sie große finanzielle Entscheidungen zu treffen haben. Dann erwarten sie aber einen Bankberater mit hoher Expertise in der betreffenden Aufgabenstellung – unabhängig davon, ob sie ihn bereits persönlich kennen.
Die neue Kenntnis der Kundensicht hat auch klar ableitbare Auswirkungen
darauf, wie die Vertriebsorganisation gestaltet wird. Die Dimension des Filialnetzes und den inhaltlichen und personellen Ausbau des Kundenservicecenters anzupassen sowie ein digitales Betreuungsteams zu etablieren, waren logische Konsequenzen. Ein erfreulicher Zusatznutzen der neu gewonnen Transparenz war, dass Diskussionen mit Betroffenen nun wesentlich einfacher waren. Nicht das Management, sondern das transparente und geänderte Kundenverhalten waren also entscheidende Treiber für Veränderung.
Besonders bemerkenswert an diesem Beispiel: Weil die betreffende Sparkasse nun eine andere
Steuerung nutzt, haben sich in der Folge neue, bisher in dieser Deutlichkeit nicht erwartete
Fragestellungen herauskristallisiert. Erst die Erkenntnisse aus der Umsetzung der
Kapazitätssteuerung haben die Notwendigkeit für den Umbau der Beratungskapazitäten und die Anpassung der Vertriebsorganisation klar umrissen.

Traditionelle Steuerung begründet strategisches Dilemma

Traditionelle Steuerungskonzepte für das Retailgeschäft stellen nach wie vor die zu erzielenden
Ergebnisse in den Mittelpunkt. Sie vernachlässigen aber die Art und Weise, wie diese Ergebnisse zustande kommen. Nur die reinen Verkaufszahlen zu betrachten, kann deshalb schnell zum strategischen Dilemma werden. Eine auf den ersten Blick noch einigermaßen
zufriedenstellende Entwicklung bietet nämlich wenig Anlass, die tatsächliche Effizienz der
Ressourcennutzung zu hinterfragen.
Sparkassen, die heute noch auf Basis scheinbar homogener Kundensegmente Betreuungsintervalle formulieren, ignorieren eventuell die massive Veränderung des Kundenverhaltens – vor allem dann, wenn die Beratungskapazitäten dementsprechend dimensioniert werden. Zu befürchten ist, dass diese künftig von immer weniger
Kunden genutzt werden.

Kundenbrille garantiert Zukunftssicherheit
Die „Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ konsequent anzuwenden, hat bei allen bisherigen
Umsetzungsprojekten zu neuen Kundengruppen geführt. Ausgangspunkt waren jeweils
datengestützte Kundensegmentierungen nach der sogenannten ABC-Systematik. Häufig war
diese Segmenteinstufung bereits um Klassifizierungen zur betriebswirtschaftlichen
Attraktivität, zu Potenzialen oder vermuteten Betreuungspräferenzen ergänzt. Ergebnis der neuen Steuerungssystematik auf Basis der tatsächlichen Kundenerwartungen waren in allen Fällen Kundengruppen, die aktiv und regelmäßig oder passiv und anlassbezogen betreut werden. In allen Fällen ist die reine Bankbrille durch die Kundensicht zumindest ergänzt worden.

Weil die betreffenden Sparkassen die Erwartungen ihrer Kunden nun tatsächlich kennen, sind sie in der Lage, die einzelnen Kundenbeziehungen zu optimieren. Betreuungsmaßnahmen, die von einer Kundengruppe geschätzt werden, können bei einer anderen das Gegenteil bewirken. Diese Unterschiedlichkeit ist eine wichtige Erkenntnis, um Rentabilität wirksam steuern zu können. Nur bei solchen Kunden, die eine regelmäßige Betreuung tatsächlich schätzen, lässt sich eine langfristige Kundenbindung – und damit nachhaltige Rentabilität – aktiv managen. Bei Kunden, die selbst entscheiden, wann sie mit der Bank in Kontakt treten, wären die gleichen Betreuungsmaßnahmen kontraproduktiv. Für diese Kundengruppe ist die kurzfristige  Rentabilität mit den dort zur Verfügung stehenden Mitteln zu optimieren. Bei einer aufgrund der negativen Kaufkraftentwicklung immer größer werdenden Kundengruppe bleibt oft nur die reaktive Betreuung. Diese rentabilitätsorientierte Ausrichtung des Kundengeschäfts gewährleistet Zukunftssicherheit.
Wichtig: Alle betroffenen Sparkassen haben eine Neuausrichtung ohne Ergebniseinbrüche
bewältigt – oft sogar mit kurzfristig messbaren, signifikanten Verbesserungen der Verkaufszahlen.

Fazit: Steuerungsmodelle im Fokus der Aufsicht
Lange Jahre war es ohne massiv negative Auswirkungen möglich, das Kundengeschäft nur anhand der Bankbrille zu steuern. Diese Zeiten sind endgültig vorbei. Wenn eine Sparkasse
Kundenbindung und Rentabilität künftig mit und nicht gegen Kundenerwartungen optimieren will, dann kommt sie an der Weiterentwicklung ihrer traditionellen Steuerung nicht vorbei. Die
„Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ hat ihre Zukunftstauglichkeit bereits bewiesen. Schon seit 2014 bezeichnen Vertreter der Deutschen Bundesbank diese Steuerung immer wieder als „richtungsweisend für alle Universalbanken in Deutschland“.
Die aktuelle Entwicklung des Aufsichtsrechts unterstützt mit den betreffenden Guidelines
Steuerungsmaßnahmen, die die Kundenzufriedenheit erhöhen und die Qualität im
Kundengeschäft nachhaltig sichern. Eine Steuerung, die die tatsächlichen Erwartungen der Kunden berücksichtigt, entspricht im besonderen Maße der Intention der Aufsicht. Deshalb hat die Einschätzung zur „Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ mehr denn je Gültigkeit.

Autoren
Jürgen Büschelberger ist Bundesbankdirektor und Referatsleiter Laufende Aufsicht bei der
Hauptverwaltung München der Deutschen Bundesbank.
Dr. Andreas Kronabitleitner ist Strategieberater für Banken in Altmünster (Österreich).

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Regulierungswelle: Banken erwarten Dämpfer für ihr Geschäft, aber auch schnelleren Datentransfer und höhere Datensicherheit

Im Zuge der aktuellen sowie anstehenden Regulierungswelle rechnen die meisten Kreditinstitute in Deutschland mit negativen Auswirkungen. 40 Prozent befürchten, dass die Umsetzung der zahlreichen neuen Banken-Vorschriften den Ablauf ihrer Geschäftsprozesse stören wird. 26 Prozent sehen Nachteile für Entscheidungsprozesse voraus, vier Prozent sogar erhebliche Probleme.

Positive Effekte erwarten die meisten Banken hingegen für andere Bereiche. So rechnen beispielweise 82 Prozent der Kreditinstitute mit einer Schubkraft für die Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Weitere 70 Prozent bauen darauf, dass Risiken künftig besser identifiziert werden können. Das sind Ergebnisse der Studie „Regulatorischer Stauatlas 2017“ der Unternehmensberatung PPI AG, für die Führungskräfte von Kreditinstituten zu Stand, Ausblick und Herausforderungen bei der Umsetzung regulatorischer Anforderungen befragt wurden.

Die Prognosen fallen je nach Institutsform und Größe (Bilanzsumme) unterschiedlich aus. Banken, die sich für die fristgerechte Umsetzung vieler neuer Vorschriften gut gerüstet fühlen, erwarten im Zuge der Regulierungsanpassungen eher positive interne Effekte, als diejenigen, die noch Schwierigkeiten bei der Umsetzung haben.

Insbesondere Privat-, Geschäfts- und Spezialbanken haben eine positive Erwartungshaltung hinsichtlich der Identifizierung und Messung von Risiken. Sparkassen und genossenschaftliche Kreditinstitute vermuten dagegen häufiger, dass sie hausintern mit der Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen besser vorankommen werden. Größere Institute – mit einer Bilanzsumme ab fünf Milliarden Euro – erwarten im Rahmen der Regulierungsanpassungen positive Effekte auf die vernetzte Betrachtung von regulatorischen Anforderungen sowie der hauseigenen Risikokultur. Entsprechende Anforderungen resultieren insbesondere aus der 5. MaRisk-Novelle.

Schnelle Verfügbarkeit und Zuordnung von Daten

Vorteile werden insbesondere in der Datenverarbeitung gesehen. 72 Prozent der Kreditinstitute erwarten positive Effekte vor allem hinsichtlich der Leistung (Performance), zum Beispiel aufgrund von Anforderungen zur schnellen Datenverfügbarkeit und Datenaggregation. Datensicherheit beziehungsweise den Schutz vor Cyberkriminalität erhoffen sich zwei Drittel (66 Prozent) der Befragten. Mehr Profitabilität durch fortschreitende Digitalisierung, durch weitere Vereinfachung von Prozessabläufen oder durch neue Möglichkeiten von Data Analytics sehen 62 Prozent.

„Die Umsetzung der relevanten Banken-Vorschriften sollte gleichzeitig als Innovationstreiber verstanden werden, zumindest was das Meldewesen und die IT-Prozesse betrifft“, sagen die Leiter der Studie, Monika Kornet (Managing Consultant Compliance) und Dennis Dünow (Consultant Risikomanagement). „Die Vernetzung digitaler Prozesse macht die Banken letztlich fit für die Zukunft. Genauso wichtig ist es allerdings, die Kosten von IT-Projekten durch ein vernünftiges Management und den Einsatz von Ressourcen, Fachkräften und Software in einem angemessenen Rahmen zu halten.“

SREP und Risikodatenaggregation sorgen für die höchsten Aufwände

Die Kosten spielen eine zentrale Rolle für die Umsetzung der zahlreichen Regulierungsvorhaben. Der Studie zufolge sehen die befragten Banken die größten Investitionsaufwände im SREP, der Risikodatenaggregation von BCBS 239, PSD2, AnaCredit, des 2. FiMaNoG inkl. MiFID II und MiFIR sowie der Digitalisierung von Kreditprozessen. Privat-, Spezial- und Geschäftsbanken schätzen ihre Investitionsaufwände für AnaCredit und die Digitalisierung von Kreditprozessen – vorrangig resultierend aus BCBS 239, MaRisk und BAIT – besonders hoch ein. Auch knapp 90 Prozent der größeren Institute sehen hierfür vergleichsweise hohe Investitionsaufwände.

Die durchschnittlichen Kosten für die Umsetzung der Regulierungsvorgaben sind laut Angaben der befragten Institute für 2016 und 2017 auf einem vergleichbaren Niveau. Im Rahmen der Gesamtinvestitionen wird der höchste Anteil für die Umsetzung ausgegeben. Neben den einmaligen Projektausgaben betragen die laufenden Kosten knapp ein Drittel (31 Prozent) und die Kosten für Überprüfung und Anpassung knapp ein Viertel der Gesamtausgaben (23 Prozent).

Zur Studie

Die Studie „Regulatorischer Stauatlas 2017“ der PPI AG untersucht den aktuellen Stand sowie die Planung der Kreditinstitute in Deutschland zur Umsetzung der derzeit zentralen regulatorischen Anforderungen aus den Bereichen Risikomanagement, Compliance und Zahlungsverkehr.

Die Ergebnisse stellen die damit verbundenen, aktuellen Herausforderungen und Umsetzungsaufwände der Finanzinstitute dar. Gleichzeitig zeigen sie Handlungsfelder und Entwicklungspotenziale auf, die sich für die Institute im Rahmen der Regulierungsagenda ergeben.

Untersuchungsdesign

Im Rahmen einer CATI-Befragung (Computer Assisted Telephone Interview) wurden im Mai und im Juni diesen Jahres 50 Führungskräfte in Banken aus den Bereichen Geschäftsführung, IT, Finanzen, Risikomanagement, Controlling, Meldewesen, Legal, Compliance und Interne Revision befragt. Die Studie ist hier abrufbar.

Digital Banking Expertenbefragung 2017: Was bewegt die Finanzbranche?

Künstliche Intelligenz (KI) wird derzeit als das Trendthema der Finanzbranche gesehen. Die diesjährige GFT Expertenbefragung zum Digital Banking deckt auf, dass ganze 94 Prozent der befragten Personen in großen Unternehmen KI-Lösungen einen hohen Stellenwert zuschreiben. Darüber hinaus wird auch der Ansatz der Bank as a Platform (BaaP) mit einem Open-API-Geschäftsmodell als wichtiges Merkmal gesehen, um die digitale Bank der Zukunft zu formen.

Einmal mehr haben wir bei GFT unsere jährliche Expertenbefragung zum Digital Banking durchgeführt, um Einblicke in die Welt des Digital Bankings zu erhalten. 285 Experten kleiner und großer Banken aus dem Retailsektor wurden persönlich befragt, um Kenntnisse über aktuelle Finanzthemen wie die Digitalisierung der Finanzbranche, Künstliche Intelligenz und Bank as a Platform zu gewinnen. Die Befragung fokussiert sich auf acht Länder: Brasilien, Deutschland, Großbritannien, Italien, Mexico, Spanien, Schweiz und die USA.

Die globalen Ergebnisse zeigen: Ein beachtlicher Teil der Banken in allen befragten Ländern hat bereits eine Strategie für die digitale Transformation vorliegen oder entwickelt diese gerade. Doch was ist mit dem Rest? Was hält Banken davon ab, digitale Technologien innerhalb ihrer Organisation einzuführen? Zu den größten Herausforderungen bei der Implementierung einer digitalen Strategie zählen für Banken die Integration neuer Technologien in Altsysteme (59 Prozent), Sicherheit und Datenschutz folgen (57 Prozent) sowie das Fehlen von internem Know-How in der Bank selbst (51 Prozent). Die treibende Kraft dagegen ist – vor allem bei großen, weltweit agierenden Banken – der Wunsch, die Kundenerwartungen erfüllen zu können.

Künstliche Intelligenz rückt in greifbare Nähe

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz wird Banken und Versicherungen innerhalb des nächsten Jahrzehnts auf den Kopf stellen. Die GFT Expertenbefragung zeigt, dass 83 Prozent aller Befragten den Wert von KI erkennen. Bei großen Banken liegt dieser Wert sogar bei 94 Prozent. Brasilien, Großbritannien und Mexiko weisen den Weg und räumen der Künstlichen Intelligenz am meisten Relevanz ein, während das Thema in traditionell vorsichtigeren Ländern wie Deutschland und der Schweiz nur von wenigen als strategisch wahrgenommen wird. Durch die Einführung von KI-Lösungen erhoffen sich die befragten Experten Verbesserungen für eine ganze Bandbreite von Geschäftsfunktionen – beginnend beim Back Office über Kundenzentren hin zur persönlichen Finanzplanung und dem Vertrieb. Bei den weiteren Vorteilen werden die Senkung der Betriebskosten (71 Prozent) und die Erhöhung des Kundenengagements (64 Prozent) als besonders wichtig für den Retailsektor gesehen, welcher Zugang zu riesigen, unstrukturierten Datenmengen wie Kundeninformationen hat, die derzeit nicht in vollem Umfang genutzt werden. Indem Methoden des kognitiven Bankings genutzt werden, die auf selbstlernenden Systemen basieren, können diese unstrukturierten Daten verarbeitet und so verwaltet werden, dass sie gewichtige Hypothesen für Entscheidungsfälle generieren können – diese passen dann besser zum Kunden und führen zur Umsatzsteigerung.

Kundenerwartungen als treibende Kraft

60 Prozent aller Befragten gaben an, dass die Erfüllung der Kundenerwartungen der wichtigste Treiber ist, wenn es darum geht, den Digitalisierungsgrad in Finanzinstituten zu erhöhen. Weitere Faktoren sind die Umsatzsteigerung durch neue Dienste oder Produkte (51 Prozent) und die Reduzierung der Betriebskosten (47 Prozent). Damit ist das Ergebnis für den wichtigsten Treiber der Digitalisierung deckungsgleich zur GFT Befragung des Vorjahrs und zeigt, dass der Kunde wirklich im Mittelpunkt steht.

Die Bank-as-a-Platform-Vision

Geht es um konkrete Strategien, scheint der BaaP-Ansatz bei vielen Instituten Gefallen zu finden. Hinter der BaaP-Vision steckt die Idee, dass Banken ihre eigenen Produkte sowie die Produkte von Drittparteien durch Open APIs und Front-Ends vertreiben und es dem Kunden so ermöglichen, Informationen einfach und bequem mit verschiedenen Anbietern auszutauschen. 69 Prozent der befragten Banken haben BaaP bereits in Betracht gezogen und ebenfalls 69 Prozent sagen, dass BaaP einen großen bis mittleren Einfluss auf ihr Geschäftsmodell haben wird. Erhöhtes Kundenengagement (62 Prozent) wird als größter Vorteil von BaaP gesehen, gefolgt von der Möglichkeit, neue Anwendungen zu entwickeln (55) Prozent und Betriebskosten zu senken (51 Prozent). Großbritannien und Spanien sind in der Einführung von BaaP an der Spitze, während Mexiko, Brasilien und Italien vorsichtig bleiben – hier zieht ein Großteil der Befragten BaaP gar nicht in Betracht.

Whitepaper zu Chatbot-Banking

Das Whitepaper „Chatbots im Bankensektor“ von Comtrade Digital Services richtet sich an Leiter von Innovationszentren, Manager von Digitalisierungsinitiativen sowie IT-Verantwortliche bei Finanzdienstleistern, die einen weiteren Kanal für das Mobile Banking realisieren wollen.

Das Whitepaper zeigt, wie Unternehmen ein modernes Chatbot-Banking für Smartphones auf Basis bestehender Bankenlösungen und einer Instant-Messaging-Plattform implementieren. Darüber hinaus wird gezeigt, warum eine solche Lösung die Markenbindung steigert und auch jüngere Kunden anspricht.

„Instant-Messaging-Apps sind mehr als nur Plattformen, über die sich Menschen in Echtzeit verbinden und miteinander kommunizieren“, sagt Dr. Johan Lönnberg, Director Business Development, Comtrade Digital Services. „Viele dieser Lösungen bieten heute direkt oder über Drittanbieter weitergehende Dienste an, wie zum Beispiel Funktionen für Online-Banking. Damit bekommen Chat-Plattformen eine strategische Bedeutung für das Geschäftsmodell von Banken“, so Lönnberg weiter.

Digitalisierung treibt die Finanzindustrie
Mit Chatbots erleben Anwender eine vollkommen neue Benutzererfahrung im Online-Banking. Nutzer verwenden ihre gewohnte Chat-Plattform sowie natürlichsprachliche Befehle, um ihr Konto zu verwalten und Transaktionen zu starten. Dies funktioniert ganz ohne Spezialkommandos oder umständliche Benutzeroberflächen.

Ein weiterer Pluspunkt von Chatbots ist die Möglichkeit, innerhalb der Instant-Messaging-Plattform die Kundenkommunikation in das Customer-Relationship-Management zu integrieren. Dies erlaubt es, Kundenanfragen oder mögliche Probleme sehr schnell nachzuverfolgen und dem Anwender im direkten Dialog passende Lösungsvorschläge anzubieten.

Chatbot-Banking ist heute bereits im Einsatz
Comtrade Digital Services hat mit Assisto eine flexibel einsetzbare Chatbot-Plattform entwickelt. Die Lösung unterstützt eine Vielzahl an Funktionen, beispielsweise für Überweisungen, Abfragen des Kontostands und Verwaltungsfunktionen für das eigene Konto. In Europa verwenden bereits zwei internationale Finanzinstitute Assisto für das Chatbot-Banking mit Endkunden.

MiFID II: Banken müssen ihre Kräfte bündeln und zu einem Schlussspurt ansetzen (Studie)

Jede sechste Bank schafft es vermutlich nicht, die MiFID II-Vorgaben pünktlich zum 3. Januar 2018 vollumfänglich umzusetzen. Zum Erhebungszeitpunkt knapp drei Monate vor Ablauf der Frist lag der von PPI ermittelte Readiness-Index, der den Umsetzungsstatus misst, lediglich bei 75 Prozent. Zu diesem Zeitpunkt wäre ein Sollwert von 94 Prozent erforderlich gewesen, um eine branchenumfassende, fristgerechte Einführung zu gewährleisten. Bei der vorherigen Befragungswelle im Januar 2017 waren noch alle Institute davon ausgegangen, die Frist einhalten zu können. Die sechste Auflage der Bankenstudie „MiFID II-Readiness – Banken bei der Umstellung auf der Zielgeraden?“ der Unternehmensberatung PPI AG zeigt die Ursachen, die Kostentreiber, aber auch Chancen der neuen Regulierung aus Sicht der befragten Vertreter aus Kreditinstituten auf.

2014 haben EU-Kommission und Parlament die Finanzmarkt-Richtlinie MiFID II (Markets in Financial Instruments Directive) beschlossen. Ursprünglich sollte sie zum 1. Juli 2016 in Kraft treten. Umsetzungsschwierigkeiten im Finanzsektor führten zu einer Fristverlängerung um anderthalb Jahre. Dennoch werden 16 Prozent der befragten Banken auch das neu gesetzte Ziel nicht einhalten können. Ein wesentlicher Grund: 88 Prozent der Kreditinstitute haben die Umsetzungsprojekte nach dem Verlängerungsbeschluss zeitweise auf Eis gelegt oder verzögert. Die zusätzliche Zeit wurde somit nicht genutzt, um sich intensiver mit der zum Teil sehr komplexen Umsetzung auseinander zu setzen. Nur 54 Prozent hatten bereits in Q4 2016 mit ihren Einführungsprojekten begonnen „Die Sünden der Vergangenheit holen die Banken jetzt ein“, sagt Christian Appel, Partner bei PPI. „Im Grunde hätte aus den Erfahrungen mit MiFID I noch bekannt sein müssen, wie komplex regulatorische Einführungsprojekte sein können. Nicht zuletzt aufgrund stetiger Konkretisierungen und sukzessiver Finalisierung der regulatorischen Vorgaben müssen die Anforderungen an IT-Systeme und Prozesse immer wieder angepasst werden. Dennoch zeigen die Ergebnisse, dass viele Institute die Beschäftigung mit MiFID II auf die lange Bank geschoben haben. Die Anforderungen wurden bzw. werden jetzt in Hektik noch umgesetzt, teils ohne die zeitliche Möglichkeit weitergehender Analysen, welche Potenziale die neue Richtlinie auch für die eigene Geschäftsstrategie eröffnet.“

Tatsächlich überprüfen zwar sämtliche Kreditinstitute im Rahmen der MiFID-II-Einführung, wie sich die Regularien auf ihre Prozesse und IT auswirken und fast alle (96 Prozent) durchleuchten auch ihre Kundeninformationen und Verträge auf Kompatibilität. Allerdings spielen gerade zentrale strategische Überlegungen – wie die Frage nach neuen strategischen Chancen – nur für vier von fünf Banken eine Rolle. Dies trotz aller Änderungen, die das Regelwerk gerade für das Wertpapiergeschäft mit Privatanlegern erfordert.

Insgesamt überwiegen aus Sicht der befragten Institute jedoch die negativen Konsequenzen von MiFID II. Nur 16 Prozent der Befragten erkennen neue Geschäftsfelder oder Wettbewerbsvorteile, während 44 Prozent den Wegfall von Einnahmequellen oder eine Einschränkung des Geschäftsmodells beklagen. In allererster Linie steht MiFID II jedoch einfach im Ruf, das Geschäft zu verteuern, sowohl durch einmalige Kosten im Rahmen der Einführungsprojekte (98 Prozent) als auch durch aufwändige Prozesse im laufenden Betrieb (96 Prozent).

Teure Dokumentationspflichten

Insbesondere die neuen Bestimmungen zur Aufzeichnung von Beratungs- und Telefonprotokollen gelten als Kostentreiber. Mittlerweile gehen 78 Prozent der Befragten von hohem finanziellen Aufwand dafür aus. Dies sind noch einmal zwölf Prozentpunkte mehr als bei der vorherigen Befragung im Januar 2017. Auf dem zweiten Platz folgen die strengeren Auflagen, die bei der Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen beachtet werden müssen. Dies gilt bei 46 Prozent der Banken als teuer. In dieser Hinsicht sind die Befürchtungen im Vergleich zum Januar (52 Prozent) wieder etwas abgeflaut.

Die Einführung der durch MiFID II geforderten neuen Verfahren gestaltet sich für viele Banken aufwändiger als angenommen. 62 Prozent der Institute geben an, dass sie mehr Personal als ursprünglich geplant einsetzen mussten. 94 Prozent der Befragten sagen, dass die Umstellung von Systemen und Prozessen, die zur Einhaltung der Transparenzvorschriften nötig sind, kostenintensiv werden – noch einmal ein Zuwachs gegenüber den 84 Prozent, die diese Ansicht bei der Befragung vor acht Monaten vertreten haben. „Erst auf der Zielgeraden wird manchem klar, dass der Aufwand im eigenen Haus unterschätzt wurde“, so Studienleiter Appel. „In aller Schnelle eine gesetzeskonforme Lösung herstellen zu müssen, treibt natürlich die Kosten in die Höhe.“

Neugestaltung alternativer Vertriebskanäle

Fast jeder zweite Befragte rechnet mit einem spürbaren Einfluss der neuen Prozesse bei alternativen Vertriebswegen wie Online-, Video- oder Telefonbanking (Januar 2017: 38 Prozent). Zudem geht jede dritte befragte Bank davon aus, dass sich das Angebot bei Produkten mit Festpreis verändern wird. Dass diese Maßnahmen helfen, verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen, gilt jedoch nicht als wahrscheinlich. Nach wie vor rechnen insgesamt 60 Prozent der befragten Institute nicht damit, dass der zu erzielende verbesserte Anlegerschutz auch gleichzeitig zu einem Imagegewinn beiträgt.

Zur Studie

Die Studie „MiFID II-Readiness – Banken bei der Umstellung auf der Zielgeraden?“ der PPI AG untersucht den aktuellen Stand sowie die Planung der Kreditinstitute in Deutschland zur Umsetzung der neuen Finanzmarktrichtlinie MiFID II und zeigt strategische Handlungsoptionen auf.

Im Oktober 2017 wurden inzwischen zum sechsten Mal MiFID-II-Verantwortliche aus 50 Kreditinstituten befragt. Die vorherigen Befragungen fanden im September 2014, März 2015, September 2015, Mai 2016 und Januar 2017 statt. Auf Basis der Angaben zur bisherigen Laufzeit und zur geplanten Fertigstellung wird der „MiFID II-Readiness-Index“ ermittelt, der den aktuellen Stand der Umsetzung widerspiegelt. Die Ergebnisse liefern somit ein umfassendes Bild der Entwicklung und Umsetzung der MiFID II-Anforderungen in der deutschen Finanzwirtschaft bis zum Stichtag 03.01.2018.

Bankenstudie: Fusion bei vielen Sparkassen derzeit noch kein Thema / Genossenschaftsbanken erwarten weitere große Marktbereinigung, Sparkassen glauben weiter an Eigenständigkeit

Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland rechnen bis 2019 mit vielen weiteren Fusionen. Vor allem genossenschaftliche Institute gehen von massiven Veränderungen aus, während die Sparkassen vergleichsweise gelassen in die Zukunft blicken. Dies sind Ergebnisse der aktuellen „Fusionen-Studie 2017“ der Unternehmensberatung Berg Lund & Company.

Schrumpfende Erträge, niedrige Zinsen und strenge regulatorische Anforderungen zwingen immer mehr regionale Banken zu Filialschließungen und Personalabbau. Viele Institute kämpfen nicht mehr nur um ihre Marktposition, sondern um ihre Existenz. In diesem Umfeld wird die Option, mit anderen Instituten zu fusionieren, immer attraktiver, wie die „Fusionen-Studie 2017“ zeigt. Bei den Genossenschaftsbanken rechnen alle befragten Vorstände und leitenden Angestellten damit, dass bis 2019 jede zehnte Bank ihrer Zunft in einem anderen Institut aufgeht. Jeder achte Manager dieser Gruppe geht sogar davon aus, dass sich die Anzahl der Genossenschaften in den nächsten zwei Jahren mehr als halbieren wird. Aktuell gibt es noch knapp 1.000 genossenschaftlich organisierte Banken in Deutschland, im Jahr 1999 waren es mehr als 2.000. „Häuser mit Fusionserfahrung stehen einer Fusion als möglicher Handlungsoption zur weiteren Unternehmensentwicklung deutlich offener gegenüber“, sagt Dr. Ingo Garczorz von Berg Lund & Company. „Wie die Studie zeigt, planen zwei Drittel der bereits fusionierten Institute sogar weitere Zusammenschlüsse.“

Sparkassen bleiben relativ gelassen

Die befragten Sparkassen schätzen die zukünftige Fusionsdynamik deutlich zurückhaltender ein. Von einer Halbierung der Sparkassen bis 2019 gehen gerade einmal drei Prozent der in dieser Gruppe befragten Manager aus. Etwa jeder Vierte rechnet mit mindestens 100 Fusionen. Die Kollegen aus den Genossenschaftsbanken hingegen zeichnen ein düstereres Bild ihrer Konkurrenz: Hier gehen 60 Prozent von mindestens 100 Sparkassen-Fusionen aus. Ein Fünftel glaubt sogar, dass bis 2019 jede Sparkasse im Durchschnitt eine Fusion durchlaufen wird.

„Fusionen unter Sparkassen sind aufgrund der kommunalen Verankerung der Institute deutlich abhängiger von übergeordneten Rahmenbedingungen, die durchaus zu einem Scheitern von Fusionen führen können, wie Beispiele in der jüngsten Vergangenheit zeigen“, sagt BLC-Experte Ingo Garczorz. Allerdings hängt auch bei Sparkassen die Einschätzung zur erwarteten Fusionsdynamik wesentlich davon ab, ob die Häuser bereits an Fusionen beteiligt waren oder nicht. Bei bereits fusionierten Instituten gehen 80 Prozent der Befragten davon aus, voraussichtlich noch einmal zu fusionieren.

Fusion intern oft noch Tabuthema

Wie die Studie zeigt, ergibt sich bei den Sparkassen-Managern kein einheitliches Bild, wenn sie nach ihrem eigenen Institut und der Entwicklung in ihrer Bankgruppe gefragt werden. Einen Grund für diese Unsicherheit sieht Garczorz darin, dass das Thema Fusion bei der Unternehmensentwicklung in vielen Häusern noch ein Tabuthema ist. „Die Sparkassen sollten eine Fusion als eine ’natürliche Handlungsoption‘ behandeln, um sich frühzeitig über die verschiedenen Möglichkeiten und deren Attraktivität klar zu werden“, empfiehlt Ingo Garczorz. „Dann sind die Führungskräfte gut vorbereitet, um auf konkrete Anfragen mit der nötigen Flexibilität und Offenheit zu reagieren.“ Und das kann manchmal schneller gehen als man glaubt, schließlich könne so eine Fusion auch „mal an ein Haus heranschwappen“, zitiert Garczorz einen Vorstandsvorsitzenden einer Sparkasse.

Über die Studie

Für die Studie „Fusionen im Umfeld von Sparkassen und Genossenschaften“, kurz „Fusionen-Studie 2017“ wurden über 70 Vorstände und leitende Angestellte aus Sparkassen und Genossenschaftsbanken befragt. Die befragten Manager kommen jeweils zur Hälfte aus fusionierten und nicht-fusionierten Instituten.

Die Zukunft des Corporate Bankings – Digitale Entwicklungsfelder für den Geschäfts- und Firmenkundenvertrieb

Während Banken mit Privatkunden gegenwärtig kaum noch Geld verdienen, rechnet die Mehrheit der Institute laut einer Studie der Managementberatung Horváth & Partners bis 2020 mit einem weiter florierenden Firmenkundengeschäft. Doch auch für Geschäfts- und Firmenkunden werden das Smartphone und digitale Dienste als Ergänzung zur Bankfiliale immer wichtiger. Um profitabel zu bleiben, muss der Bankvertrieb den richtigen Mix aus persönlicher Kundenberatung und neuen, möglichst ganzheitlichen Onlinelösungen anbieten.

Mehr als 90 Prozent der befragten Vertriebsexperten aus dem Corporate Banking rechnen im Firmenkundengeschäft bis 2020 mit steigenden Kundenzahlen und Kreditvolumen. Drei Viertel gehen davon aus, dass die Profitabilität um bis zu 15 Prozent steigt. „Gleichzeitig sind sich die Banken angesichts des Margendrucks bei Krediten und des Wettbewerbs durch Nichtbankenanbieter bewusst, dass die Zeit mehr als reif ist für eine zielgerichtete, integrierte Digitalisierungsstrategie, um Kosten zu senken und zugleich neue Ertragsquellen zu erschließen“, sagt Dr. Marcus Niebudek, Vertriebsexperte bei Horváth & Partners.

Produktportfolio wird reduziert
Befragt nach den wichtigsten Stellhebeln für die Digitalisierung, gaben mehr als 80 Prozent der Bankmanager an, sich im Corporate Banking stärker auf ausgewählte Kundensegmente fokussieren zu wollen. Zwei Drittel planen, ihr oft umfangreiches Produkt- und Leistungsportfolio zu reduzieren. Die Marschrichtung ist klar: Je breiter sich das Smartphone als virtuelle Bankfiliale durchsetzt, desto wichtiger werden attraktive, durchgängig funktionierende Corporate-Banking-Lösungen in der Onlinewelt. Das heutige Gesamtangebot unverändert in die digitale Welt zu überführen wäre jedoch schlicht zu teuer.

Aufbau digitaler Branchen- und Themenportale
Als wichtiger Schlüssel für die Zukunft des Corporate Bankings gilt der Aufbau digitaler Ökosysteme. „Aus eigener Kraft oder im Verbund mit Unternehmen aus anderen Wirtschaftszweigen werden Banken in Zukunft verstärkt Branchen- oder Themenplattformen im Internet aufbauen“, prognostiziert Niebudek. „Über solche digitalen Informationsplattformen und Austauschbörsen etwa für Frei- und Heilberufe, Landwirte oder Handwerksberufe können die Finanzinstitute ihre Kunden ganzheitlicher bei unternehmerischen Entscheidungen begleiten und ergänzend zum eigenen Angebot auch Produkte und Services von Partnern anbieten.“ Das Geschäft lässt sich so über das angestammte Portfolio an Finanz- und Versicherungsleistungen hinaus erweitern.

Wie das geht, hat jüngst eine große deutsche Bank mit der Eröffnung eines Heilberufeportals vorgemacht. Die Plattform bietet Praxisgründern zum Beispiel regionale Standort- und Benchmark-Analysen an und hilft etablierten Ärzten bei der Suche nach einem Nachfolger. Ein Viertel der von Horváth & Partners befragten Bankmanager kann sich vorstellen, ebenfalls als Plattformbetreiber aktiv zu werden. Fast die Hälfte will solche Austauschbörsen zukünftig als Anbieter von Beratungsdienstleistungen nutzen und knapp zwei Drittel sehen sie als zusätzlichen Vertriebskanal für ihre klassischen Finanzprodukte.

Persönliche Beratung bleibt wichtig
„Auch wenn das Corporate Banking digitaler wird, bleibt die Beziehung zwischen Kunde und Bank bis auf weiteres vom persönlichen Austausch mit dem Kundenberater geprägt“, erklärt Niebudek. Nur ein Drittel der befragten Vertriebsexperten räumt dem sogenannten Robo-Advice – also der vollständig digitalen, automatisierten Beratung – eine hohe Bedeutung im Corporate Banking ein. Nicht einmal jeder Zweite hält die Onlineberatung per Video oder Chat für besonders wichtig. Mehr als 70 Prozent sprachen sich jedoch für die Einführung von Apps aus, die die Beratung unterstützen.

Datenbasierte Kundenanalysen
Auch beim Thema Big Data sind die Banker noch eher zurückhaltend. Um ihren Kunden genau zum richtigen Zeitpunkt passgenaue Zusatzservices anbieten zu können, halten zwar 80 Prozent der Befragten datenbasierte Kundenanalysen für wichtig. Nur die Hälfte jedoch setzt bereits auf Predictive Analytics, um das Verhalten der Kunden vorherzusagen. „Hier verschenken die Institute Potenzial“, warnt Niebudek. „Auf Basis vorhandener Kundendaten lassen sich trennscharfe, intelligente Kundensegmente bilden, um Beratungsressourcen sinnvoller einsetzen und Kundenbedürfnisse optimal befriedigen zu können.“

Studie Corporate Banking Horvath & Partners

Horvath-Studie Corporate Banking

Über die Studie:
Die Banken stehen unter Druck. Doch gilt das auch für den Geschäfts- und Firmenkundenvertrieb? Welche Entwicklungen sind hier bis zum Jahr 2020 zu erwarten? Mit welchen Strategien wollen die Banken die digitale Zukunft des Corporate Bankings sichern? Und welche Rolle werden sie in den neuen Ökosystemen spielen, die in der digitalen Echtzeitwirtschaft entstehen? Um dies herauszufinden, befragte Horváth & Partners über 50 Topentscheider aus dem Vertrieb von Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Studie: Banken gehen FinTech-Kooperationen im Kreditgeschäft aus dem Weg

  • Studie belegt: Bei der Digitalisierung des Kreditgeschäfts setzen nur wenige deutsche Banken auf Zusammenarbeit mit FinTechs
  • Institute erwarten sich von den Start-Ups keine wesentlichen Impulse für ihr Geschäft 
  • Zugleich spüren Banken verschärften Wettbewerbsdruck durch die junge Konkurrenz

FinTechs spielen für Banken bei der Digitalisierung des Kreditgeschäfts kaum eine Rolle. Nicht einmal jedes zehnte Institut setzt auf strategische Kooperationen mit einem FinTech. 14 Prozent der Institute haben FinTechs zumindest teilweise in ihre Digitalstrategie für das Privatkundengeschäft einbezogen. Im Firmenkundengeschäft scheinen die Banken etwas weiter zu sein. Dort setzt immerhin ein Drittel teilweise auf Kooperationen mit den Start-Ups. Dies sind Ergebnisse einer detaillierten Befragung von 43 deutschen Universalbanken, Sparkassen, Volksbanken und Spezialbanken durch die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC.

Quelle PwC

Keine wesentlichen Impulse erwartet

Die Institute sehen laut Studie bisher auch wenig Veranlassung, mit FinTechs zu kooperieren. Stärkere Impulse durch eine Zusammenarbeit werden höchstens für die Vertriebskanäle erwartet: Im Bereich Konsumentenkredit sieht das ein Drittel der Befragten so, im Bereich Baufinanzierung rechnet die Hälfte damit. Insgesamt entstehen aber aus Sicht der Banken keine wesentlichen Potenziale aus der Zusammenarbeit mit FinTechs. So erwarten drei Viertel der Institute im Konsumentenkreditgeschäft explizit keine Auswirkungen auf Marketing und Image und auf Schnittstellen. Die Hälfte der Befragten verneint Konsequenzen für das Produktportfolio. 60 Prozent halten die Prozesse für unberührt von möglichen FinTech-Kooperationen.

„Die Banken gehen das Thema FinTech-Kooperationen bislang kaum strategisch an. Sie sehen offenbar keinen Mehrwert darin, von den Kernkompetenzen des Gegenübers zu lernen. Damit vergeben die Institute aber die Chance, sich noch gezielter mit innovativen Produktangeboten am Markt hervorzuheben“, sagt Tomas Rederer, Partner bei PwC im Bereich Financial Services.

Wettbewerbsdruck: Banken sehen keinen Zwang zur Kooperation

Dabei sehen die Kreditinstitute durchaus einen erhöhten Wettbewerbsdruck aufgrund des Markteintritts neuer Konkurrenz – vor allem spezialisierter FinTechs, die bisher nur begrenzt regulatorischen Anforderungen unterliegen. Knapp jeder zehnte Befragte geht davon aus, dass dieser Druck in den kommenden drei Jahren noch zunehmen wird. „Umso erstaunlicher, dass die Banken sich mehrheitlich gegen Kooperationen mit FinTechs zu sträuben scheinen“, so PwC-Experte Rederer. Sein Rat: „Die Banken müssen ihre Angebote weiterentwickeln und ihr digitales Profil schärfen, etwa durch den Aufbau eines digitalen Partner-Ökosystems.“ Von der Kooperation mit neuen Marktteilnehmern könnten beide Seiten lernen und so das eigene Geschäftsmodell weiterentwickeln.

Über die Studie

Für die Studie „Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten 2017“ wurden 43 deutsche Kreditinstitute aus allen Sektoren (Universalbanken, Sparkassen, Volksbanken und Spezialbanken) durch PwC befragt. Die Teilnehmer sind im Wesentlichen kleinere und mittlere Institute.

PSD2: Kunden trauen bei Apps eher Banken als FinTechs (Infografik)

  • Die große Mehrheit der Deutschen ist offen für neuartige Finanz-Tools, zeigt eine PwC-Umfrage
  • Zugleich würden 81 Prozent die entsprechenden Dienstleistungen aber lieber von der eigenen Bank als von einem Finanz-Startup beziehen
  • Innovative Angebote dürfen nicht auf Kosten der Sicherheit gehen

PSD2

Wie sieht die Bank der Zukunft aus? Diese Frage stellt sich, seit innovative Finanz-Startups den etablierten Geldinstituten Konkurrenz machen. Der Hype um die sogenannten FinTechs ist riesig. Manche Beobachter glauben, dass die Newcomer die Bankenbranche in den kommenden Jahren grundlegend verändern werden. Doch sind die FinTechs schon reif für den Massenmarkt? Wollen sich normale Kunden bei einem so heiklen Thema wie den eigenen Finanzen wirklich einem Startup statt einer Bank anvertrauen?

Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC hat jetzt eine repräsentative Umfrage unter 1.000 Deutschen zu diesem Thema umgesetzt. Das Resultat: Einerseits will eine große Mehrheit der Deutschen die neuen FinTech-Tools in jedem Fall nutzen. Andererseits sagen 81 Prozent, ihnen wäre lieber, wenn die Services von der eigenen Bank angeboten würden. „Daraus ergibt sich eine eindeutige Botschaft“, sagt Peter Kleinschmidt, Leader Digital Financial Services bei PwC. „Die Kunden wollen innovative Angebote, die aber in keinem Fall auf Kosten der Sicherheit gehen dürfen. Gewissermaßen muss die Bank der Zukunft also eine Mischung aus Silicon Valley und Sparkasse sein.“

PSD2

Wie die PSD2-Richtlinie die Spielregeln in der Finanzbranche verändert

So richtig losgehen wird der Wettlauf zwischen Banken und FinTechs Anfang nächsten Jahres. Denn dann tritt eine EU-Richtlinie in Kraft, die völlig neue Spielregeln für die europäische Finanzbranche aufstellen wird: „PSD2“ – die Abkürzung steht für „Payment Service Directive“, also „Zahlungsdienste-Richtlinie“. Ursprünglich sollte PSD2 lediglich dazu beitragen, den Zahlungsverkehr innerhalb der Europäischen Union zu modernisieren. Doch durch den Aufstieg der FinTechs ist aus der Richtlinie ein potenzieller „Gamechanger“ auch für die europäische Finanzbranche geworden.

Das liegt daran, dass PSD2 den Banken vorschreibt, die Kontodaten ihrer Kunden sogenannten Drittanbietern zur Verfügung zu stellen – vorausgesetzt, die Kunden stimmen zu. Bei dem Drittanbieter kann es sich beispielsweise um einen Online-Bezahldienst handeln, der den Zugang zum Girokonto nutzt, um Zahlungen auszuführen. Ein anderes Beispiel sind Apps, die dem Kunden einen Überblick über seine komplette Finanzsituation bieten – zu diesem Zweck jedoch nicht nur aufs Girokonto, sondern gleich auch auf Sparkonten, Wertpapierdepots oder gar Versicherungsverträge zugreifen.

PSD2

So werden Banken zum Gewinner von „PSD2“

„In vielen Fällen bieten FinTechs solche Dienstleistungen bereits an. Dabei agieren sie allerdings in einer Grauzone. Erst durch ‚PSD2‘ wird das Auslesen der Konten eindeutig geregelt“, sagt PwC-Partner Kleinschmidt. „Dabei zwingt die Politik die Banken, es den Drittanbietern möglichst einfach zu machen. Das geht so weit, dass sie ihre IT-Schnittstellen offenlegen sollen, damit der Zugriff auf die Konten möglichst reibungslos funktioniert. Unterm Strich läuft ‚PSD2‘ also darauf hinaus, dass die Banken der neuen Konkurrenz ihre Infrastruktur zur Verfügung stellen – ähnlich wie das bei der Liberalisierung des Energiemarkts mit den Stromnetzen der Fall war.“ Das alles bedeutet allerdings nicht, dass die etablierte Finanzindustrie zwingend zum Verlierer von PSD2 werden muss. Denn durch PSD2 ergibt sich die Möglichkeit, gezielte Kooperationen mit FinTechs einzugehen. Das entsprechende Schlagwort heiße „Open Banking“, erklärt PwC-Experte Kleinschmidt. „Banken öffnen sich für digitale Partnerschaften, um letzten Endes die zentrale Anlaufstelle für den Kunden zu bleiben.“ Dafür, dass das Kooperations-Modell von den Kunden bevorzugt würde, sprechen auch die Ergebnisse der PwC-Umfrage. Nur 19 Prozent der Kunden möchten die neuen Finanz-Services direkt von einem FinTech beziehen – während der Rest im Zweifel eher der eigenen Bank vertraut. „Für die Banken liegt hier die ganz große Chance, zum Verbindungsstück zwischen Endkunde und Finanz-Startup zu werden“, sagt PwC-Experte Kleinschmidt. „Instituten, denen es gelingt, eine entsprechende Open-Banking-Strategie umzusetzen, könnten zum ganz großen Gewinner von ‚PSD2‘ werden.“

 

Über die Umfrage wurden in einer für die deutsche Bevölkerung repräsentativen Umfrage 1.000 Bundesbürger ab 18 Jahren im Auftrag von PwC zum Thema „PSD2“ befragt.

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