Bankenreport Deutschland 2030: Overbanked is over – In Zukunft deutlich weniger Bankanbieter (Studie)

Die Bankenlandschaft in Deutschland konsolidiert bisher in einem gemächlichen Tempo. Neue digitale Technologie, aggressive neue Wettbewerber aus dem Banken- und FinTech-Umfeld, anspruchsvollere Kunden und ein ungünstigeres wirtschaftliches Umfeld können das schnell ändern. Die Strategieberatung Oliver Wyman hat im „Bankenreport Deutschland 2030“ zwei Szenarien für die zukünftige Bankenlandschaft entworfen. Je nach Szenario verläuft die Marktanpassung kontinuierlich oder disruptiv: Gemeinsamer Nenner ist die Reduktion auf nur noch 150 bis 300 Banken in Deutschland innerhalb der nächsten 10 bis 15 Jahre.

Der deutsche Bankenmarkt ist fragmentiert mit über 1.600 Banken und mehr als 27.000 Filialen. Auch wenn die deutschen Banken mit ihrer großen Kundenbasis und ihrem stabilen Ertragspool die Niedrigzinssituation bisher überraschend gut abfedern, sind sie im internationalen Vergleich wenig profitabel. Dies wird auch von den Aufsichtsbehörden als Indiz für Überkapazitäten gewertet.

Deutsche Banken müssen mit zunehmendem Wettbewerb aus einem heterogenen Bündel von drei Gruppen rechnen: Auslandsbanken, FinTechs und (überwiegend) globalen Technologieunternehmen. Ein Konglomerat von Angreifern auf traditionelle Anbieter, das die Veränderung des deutschen Bankensystems durch Etablierung neuer Geschäftsmodelle mit besseren Kundenerfahrungen beschleunigt. „Banken in Deutschland hatten über die letzten Jahre einen bemerkenswert stabilen Ertragspool von 115 Milliarden Euro pro Jahr mit einer großen Kundenbasis. Neue Anbieter im Markt wollen daran teilhaben. Für alle wird der Kuchen nicht mehr reichen“, sagt Thomas Schnarr, Bankenexperte bei Oliver Wyman.

Hinzu kommt als Grundmuster die Modularisierung im Banking: Traditionell wurden Finanzdienstleistungen von integrierten Instituten über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erbracht. Die Digitalisierung ermöglicht nun eine Kombination von Teilleistungen verschiedener Anbieter mit Hilfe von Produktbündlern (Orchestratoren). Kunden decken ihren Bedarf bei Orchestratoren oder Plattformanbietern; ihre Bindung an einen einzelnen Anbieter ist schwach.

Zwei Entwicklungsszenarien nachhaltig erfolgreichen Bankings Wie wird sich der Bankenmarkt weiter entwickeln? „Den mächtigen Trends unserer Zeit wird sich auch der Bankensektor in Deutschland nicht entziehen können. Konkurrenz innerhalb des Banksektors, mächtige Plattformanbieter von außen und Bankkunden mit höheren Service-Ansprüchen werden Banken dazu zwingen, ihre Geschäftsmodelle und ihr Angebot schärfer auszurichten. Nicht alle mit Erfolg“, ist sich Schnarr sicher.

Die Anzahl der heute noch 1.600 aktiven Banken in Deutschland wird sich der Einschätzung der Berater zufolge deutlich reduzieren. Sie gehen davon aus, dass es in 10 bis 15 Jahren nur noch 150 bis 300 Banken mit nachhaltig erfolgreichen Geschäftsmodellen in Deutschland geben wird.

 

Banken müssen sich in zwei Dimensionen entscheiden: Wollen sie Bündler von Produkten und Services sein (Orchestratoren) oder Zulieferer mehr oder weniger spezialisierter Komponenten? Und wollen sie lokal oder überregional tätig sein?

 

Je nach Geschwindigkeit der Veränderung werden die nachhaltigen Geschäftsmodelle unterschiedlich aussehen: In einem Evolutionsszenario mit geringer Veränderungsgeschwindigkeit können Banken auf ihren bestehenden Stärken aufbauen: Banken mit großer lokaler Verankerung könnten sich etwa zu „Platzhirschen“ entwickeln, die sich stark mit den regionalen Ökosystemen verflechten; während Produktspezialisten als „Monoliner“ der bevorzugte Anbieter für einzelne Dienstleistungen werden können.

Steigt die Geschwindigkeit der Veränderungen, müssen auch die Banken noch stärker reagieren, um ihre Relevanz für Kunden zu behalten: so könnten sie etwa Kunden als „Lotsen durch den digitalen Dschungel“ führen oder als „Unsichtbare Banken“ die Wertschöpfungsketten ihrer Kunden fast unbemerkt unterstützen. Andere Typen wie „Museumsbanken“ mit einem klassischen, integrierten Bankmodell oder Banken des Typs „Telefonzelle im 21. Jahrhundert“, werden ebenso aus dem Markt fallen wie „Zögerer und Zauderer“, die sich nicht für eine klare Ausrichtung entscheiden können.

Innovationsfähigkeit und kulturelle Flexibilität gefordert

Um erfolgreich zu sein, müssen Banken den Oliver Wyman-Beratern zufolge zwei Schlüsselfähigkeiten weiterentwickeln: ihre kulturelle Flexibilität und ihre Fähigkeit zur Innovation. „Dazu gehört mehr Empathie in der Bank-Kunden-Beziehung, kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung und eine nachhaltige Transformation der Mitarbeiterrollen“, sagt Alexander Peitsch, Bankenexperte bei Oliver Wyman. Daneben sei aber auch die Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas mit aktiver Orchestrierung eines Technologie-Portfolios, das auch Innovationen von Zulieferern integriert, wichtig.

Gelingt den deutschen Banken das, können sie das weiterhin bestehende starke Fundament nutzen, um nachhaltig erfolgreiche Geschäftsmodelle zu etablieren. „Dafür allerdings werden Banken sich neuen Möglichkeiten öffnen, über das traditionelle monolithische Bankgeschäft hinauswachsen und neue Wege in der Zusammenarbeit mit anderen Marktakteuren – alten wie neuen – wagen müssen“, so Peitsch weiter.

Über den Bankenreport Deutschland 2030

Für den Bankenreport Deutschland 2030 hat Oliver Wyman alternative Szenarien für die Entwicklung der Bankenlandschaft in Deutschland entworfen. Grundlage waren Bewertungen von Trends in Technologie, Nachfrage und regulatorisch-wirtschaftlichem Rahmen unter Rückgriff auf 13 Umfeldparameter. Unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten führen zu Szenarien kontinuierlicher oder disruptiver Entwicklung, deren Konstante die beginnende Modularisierung der Bankprodukte ist.

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Facebook soll Maßstab für Kreditwürdigkeit werden

Nigerisches Unternehmen knüpft Social-Media-Aktivitäten an Bonität

Die südafrikanische Geschäftsbank Barclays Africa Group testet in Zusammenarbeit mit dem nigerischen Start-up Social Lender, wie gut sich die Kreditwürdigkeit von Klienten über deren Accounts in sozialen Netzwerken errechnen lässt. Dabei ist vor allem relevant, mit wem die User befreundet sind. Die Methode hat laut Branchenexperten vielversprechendes Potenzial.

Freunde vermitteln Sicherheit

„Dem Darlehensgeber soll es möglich sein, die Kreditwürdigkeit festzustellen, indem er sich etwa die Freundesliste in sozialen Netzwerken ansieht. Wenn du beispielsweise mit Barack Obama befreundet bist, dann ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass du den Kredit zurückzahlen kannst“, erklärt Nvalaye Kourouma von Barclays Africa. Kourouma zufolge ist es künftig sehr wahrscheinlich, dass auch Großbanken Social Media in die Kunden-Recherche einbeziehen.

„Social Lender ist eines der Start-ups, denen wir helfen. Wir sind in der Testphase und es muss sich zeigen, ob die Idee auch auf 1.000 Klienten angewandt werden kann“, so Kourouma. Es sei wichtig herauszufinden, ob die Möglichkeit besteht, zahlreiche Klienten gleichzeitig und vor allem zuverlässig zu analysieren. Anfragen für Darlehen seien keine Einzelfälle und müssten deshalb auch in großer Zahl bearbeitet werden können. Neben Facebook könnte auch der Kurznachrichtendienst Twitter in das Recherche-Spektrum von Kreditgebern fallen. Um die Kreditwürdigkeit zu überprüfen, sollen jedoch nicht nur Freundeslisten verfolgt werden, sondern auch der Content, den User veröffentlichen.

Inhalte entlarven Verschwender

Kommentare könnten beispielsweise verraten, ob der Nutzer ein eher extravaganter Mensch ist. Ist ein User einmal als „extravagant“ kategorisiert, könnte es ihm künftig schwerer fallen, einen Kredit zu bekommen. Vergleichsweise zurückhaltendere User würden eher als „sparsam“ klassifiziert. Laut den Experten ist es demnach wahrscheinlich, dass diese Nutzer-Gruppe schneller ein Darlehen bekommt als andere. Auch Arbeitgeber setzen des Öfteren auf die Überprüfung von Social-Media-Accounts. Die EU-Datenschutzbehörde musste deshalb eigene Richtlinien verfassen. Ob es spezielle Richtlinien für Banken geben wird, ist noch unklar.

Studie: Banken und Sparkassen verlieren den Überblick Mehr als jeder dritte Bankentscheider hält die Prozesse im eigenen Haus für undurchsichtig Unklare Abläufe vor allem in der Marktfolge

35 Prozent der Vorstände von Banken und Sparkassen geben in einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Emporias an, dass in ihrem Haus nur eine mittelmäßige oder schlechte Transparenz über Prozesse besteht. Den besten Überblick haben die Banken noch im Vertrieb. Entsprechend gut bewerten die Befragten die Transparenz der Prozesse in dieser Abteilung: 80 Prozent sehen sie als gut oder sehr gut an. „In vielen Häusern liegt der Fokus jedoch rein auf Vertriebserfolgen, also dem Beitrag einzelner Filialen zum Gesamtumsatz. Selten werden die Prozesse im Gesamtkontext betrachtet“, sagt Florian Hartmann, einer der Geschäftsführer von Emporias. „Um Kosten zu senken, werden dann Filialen geschlossen und Personal abgebaut. Die Folgen für die gesamte Wertschöpfungskette bleiben ungewiss.“

Infografik Supply Chain Management
Quelle: Emporias

Abläufe in der Marktfolge häufig nicht reibungslos

Während die Abläufe im Vertrieb in so gut wie jedem Institut stark im Fokus stehen, führen die nachgelagerten Bereiche Marktfolge und Stabstellen eher ein Schattendasein. Drei von zehn befragten Bankmanagern geben an, dass über die Vorgänge in diesen Bereichen nur ein mittelmäßiger, schlechter oder gar sehr schlechter Überblick besteht. Vor allem in der Marktfolge, die für die Abwicklung von Kundenaufträgen zuständig ist, treten Unstimmigkeiten auf. „Zwischen Vertrieb und Marktfolge gibt es die meisten Informations- und Kommunikationsprobleme. Dies ist der Haupteffizienzkiller bei der Auftragsabwicklung“, sagt Emporias-Geschäftsführer Hartmann.

Die Relevanz einer störungsfreien Auftragsabwicklung ist den Banken durchaus bewusst: 92 Prozent legen darauf einen hohen oder sehr hohen Wert. Damit ist dies das wichtigste Ziel der Banken bei der Steuerung ihrer Prozesse. Trotzdem fokussieren sie sich auch bei zukünftigen Bestrebungen auf den Vertrieb. Dies ist der Bereich, für den sich die meisten Verantwortlichen noch mehr Transparenz wünschen (55 Prozent). Für den Bereich Marktfolge wollen dies immerhin 51 Prozent. Generell halten 78 Prozent der Entscheider in Banken und Sparkassen es für eine große oder sehr große Herausforderung, den Überblick über alle Prozesse in ihrer Organisation zu haben.

„Die Wichtigkeit transparenter Prozesse für die Unternehmenssteuerung wird von den Bankmanagern erkannt. Ohne Transparenz fehlen Ansatzpunkte zur Optimierung von Abläufen. Doch es scheint, als wüssten viele nicht, wie sie diese Transparenz herstellen können“, so Hartmann.

Über die Studie:

Für die „Lean-Finance-Studie zur wertorientierten Steuerung in deutschen Banken“ wurden 100 Entscheider der ersten und zweiten Führungsebene in Banken und Sparkassen befragt, die sich mit den Themen Optimierung von Prozessen und Implementierung von Lean-Banking-Konzepten mit dem Schwerpunkt Produktkostenrechnung befassen. Die Interviews fanden im August 2017 statt.

Die deutsche Gesellschaft wird digitaler (Studie)

Lagebild der Digitalen Gesellschaft in Deutschland:

  • Digitalisierungsgrad steigt
  • Digitale Spaltung bleibt bestehen
  • Skepsis gegenüber intelligenten Geräten
  • Möglichkeiten des modernen Arbeitens nicht ausgeschöpft
  • Mobile Endgeräte befördern Internetnutzung der Generation 50+

Die Initiative D21 e. V. stellte gemeinsam mit Staatssekretär Matthias Machnig die Ergebnisse des D21-Digital-Index 2017 / 2018 im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) vor. Die Studie wird von Kantar TNS durchgeführt und liefert seit 2013 jährlich ein umfassendes Lagebild zur Digitalen Gesellschaft in Deutschland.

Kompetenz und Offenheit zur Digitalisierung steigen, doch viele fühlen sich überfordert
Die deutsche Gesellschaft ist mit 53 Indexpunkten so digital wie nie zuvor. Der D21-Digital-Index gibt den Digitalisierungsgrad der Gesellschaft auf einer Skala von 0 bis 100 Punkten wieder und fasst die Komponenten Zugang, Nutzung, Kompetenz und Offenheit in einer einzigen Kennzahl zusammen. Erstmals seit 2013 steigt der Indexwert um 2 Punkte im Vergleich zum Vorjahr an. Verantwortlich dafür sind Steigerungen in den Bereichen Kompetenz und Offenheit. Trotz Verbesserungen befindet sich der Digitalisierungsgrad der Deutschen weiterhin nur auf mittlerem Niveau.

„Wir beobachten zwar eine positive Entwicklung: Immer mehr Menschen bewegen sich souveräner, kompetenter und aufgeschlossener in der digitalen Lebenswelt“, so Hannes Schwaderer, Präsident der Initiative D21: „Doch nach wie vor fühlen sich viele nicht für die digitale Welt gewappnet. 32 Prozent der Befragten gaben an, dass sie die Dynamik und Komplexität der Digitalisierung überfordere. Um nicht große Teile der Bevölkerung dauerhaft von der digitalen Teilhabe auszuschließen sind deutlichere Anstrengungen in allen Bereichen der Bildung notwendig, sei es in der Schule, Berufsausbildung oder auch der Erwachsenenbildung.“

Bildung und Alter entscheidend für Digitalkompetenzen – Spaltung entlang verschiedener Merkmale
Der D21-Digital-Index zeigt eine Teilung der Bevölkerung in drei Hauptgruppen (die sich wiederum in sieben Nutzertypen unterteilen lassen): 34 Prozent sind den Digitalen Vorreitern zuzuordnen, Menschen die sich alltäglich und souverän in der digitalen Welt bewegen und mit den aktuellsten Entwicklungen Schritt halten. Den größten Teil machen mit 41 Prozent die Digital Mithaltenden aus, also Personen, die sich gelegentlich in der digitalen Welt bewegen und dort einigermaßen zurechtfinden. Das bedeutet aber auch, dass ein ganzes Viertel der Bevölkerung – und damit 16 Millionen Menschen – zu den Digital Abseitsstehenden gehört. Diese partizipieren gar nicht oder nur in sehr geringem Umfang an der digitalen Welt.

Die einzelnen Komponenten des D21-Digital-Index (Zugang, Nutzung, Kompetenz und Offenheit) sind bei den Befragten unterschiedlich verteilt, die deutsche Gesellschaft ist bzgl. ihrer digitalen Möglichkeiten in vielerlei Hinsicht gespalten.

In der Tendenz lassen sich dabei folgende generalisierte Aussagen treffen: Je jünger, desto digitaler sind die Menschen.

Gerade die über 65-Jährigen stehen im digitalen Abseits. Menschen mit hoher formaler Bildung haben einen signifikant höheren Digitalisierungsgrad als Menschen mit niedriger Bildung. Männer sind digitaler als Frauen und Berufstätige mehr als nicht Berufstätige. „Digitalisierung wird Wirtschaft, Arbeit und Gesellschaft grundlegend ändern. Wir müssen dafür sorgen, dass alle Menschen kompetent und souverän an der Digitalisierung teilhaben können – auch im Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit unseres Landes“, so Mathias Machnig, Staatssekretär im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, mit Blick auf die Ergebnisse des D21-Digital-Index.

Vier von fünf Deutschen sind online
Erstmals nutzen über 80 Prozent der Deutschen das Internet. Treibender Faktor ist die fortschreitende Verbreitung des mobilen Internets über Smartphones. Nachdem die jüngeren Generationen bereits seit Längerem nahezu vollständig online sind, gibt es bei den 50 bis 64-Jährigen sowie den über 65-Jährigen Zuwächse von jeweils fünf Prozentpunkten bei der Internetnutzung bzw. 10 und 3 Prozentpunkten mobil. Hier besteht auch das größte Steigerungspotenzial: 94 Prozent der verbliebenen 19 Prozent Offliner in der deutschen Bevölkerung sind 50 Jahre oder älter.

Intelligente Geräte sind auf dem Vormarsch – doch die Menschen sind (noch) skeptisch
Aktuell hat ein Großteil der deutschen Bevölkerung bei intelligenten Techniken, Geräten und Anwendungen noch Berührungsängste – insbesondere, wenn sie viel Vertrauen erfordern wie etwa beim Einsatz von Assistenzrobotern oder selbstfahrenden Autos. Gegenüber digitalen Sprachassistenten zeigen sich die Befragten etwas offener. 14 bis 29-Jährige sind insgesamt deutlich aufgeschlossener für die Nutzung intelligenter Geräte als ältere Generationen.

Es gibt starke Unterschiede, wie sich die Geräte nach Meinung der Befragten verhalten sollen: Beim Einsatz von Pflegerobotern ist ein empathisches, fürsorgliches und beschützendes Verhalten erwünscht. Bei anderen Geräten, wie etwa Sprachassistenten oder Robotern im Job, herrscht größere Uneinigkeit, ob die Maschinen sich eher selbständig / mitdenkend oder gehorsam / assistierend verhalten sollen. „Die Verbreitung intelligenter Geräte stellt unsere Gemeinschaft vor ganz neue Fragen. Die Studie zeigt, dass sich die Menschen noch uneins beim Umgang mit diesen Fragen sind. Daher ist es notwendig, dass wir eine gesellschaftliche Debatte über ethische Leitplanken für die zunehmend digitalisierte Welt führen und moralische Fragen gemeinsam beantworten“, so Hannes Schwaderer, Präsident der Initiative D21.

Digitale Arbeitswelt: Möglichkeiten des modernen Arbeitens nicht ausgeschöpft
72 Prozent der Befragten betrachten flexible Arbeitszeiten als Teil einer modernen Arbeitswelt. Allerdings arbeitet trotz zunehmender Verbreitung digitaler, tragbarer Arbeitsmittel nur ein Sechstel der Berufstätigen in Deutschland (zumindest teilweise) mobil von unterwegs oder flexibel von zu Hause aus. Gleichzeitig erhält ein Viertel der Berufstätigen ohne Homeoffice oder Telearbeit generell nicht die Voraussetzungen dafür vom Arbeitgeber. Potenziale für flexible Arbeit, moderne Arbeitsstrukturen oder die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben werden dadurch nicht ausgeschöpft.

Auch hier zeigt sich eine Spaltung in der Gesellschaft: Am häufigsten bekommen die 30 bis 49-Jährigen vom Arbeitgeber entsprechende Geräte und technische Zugänge gestellt – Männer profitieren davon zwei- bis dreimal so häufig wie Frauen.

Über die Studie
Der D21-Digital-Index ist eine Studie der Initiative D21, durchgeführt von Kantar TNS. Sie erfasst die deutsche Wohnbevölkerung ab 14 Jahren. Mittels persönlich-mündlicher Befragung, sog. „face-to-face“-Erhebung (CAPI = computergestütztes persönliches Interview) wurden 20.424 Interviews in Deutschland durchgeführt.

Studie zum Überlebenskampf: Banken entfernen sich vom „Human Touch”

Eine internationale Studie von Avanade, ein führender Anbieter von digitalen Services, Business- und Cloud-Lösungen sowie designorientierten Anwendungen, zeigt: Mehr als jede dritte Bank (35 Prozent) in Deutschland und in Europa sogar jede zweite (59 Prozent) geht davon aus, dass sie persönliche Services im Privatkundengeschäft innerhalb der nächsten zehn Jahre nicht mehr anbieten wird. Als Grund dafür sehen die Banken die rapide Veränderung von Kundenverhalten und -erwartungen, die traditionelle Bankdienstleistungen obsolet machen.

Gemäß der Erhebung sind 85 Prozent der führenden deutschen IT- und Digital-Entscheider der Meinung, dass disruptiver Wettbewerb das traditionelle Bankwesen überholt – dieser Wert deckt sich mit den Erwartungen ihrer europäischen Kollegen. Fast die Hälfte der deutschen und europäischen IT- und Digital-Entscheider (45 und 48 Prozent) geben dabei an, dass sie sich bereits einer größeren Konkurrenz durch Fintech-Startups ausgesetzt sehen; dabei beachten sie jedoch den Einstieg von Tech-Giganten wie Amazon, Google und Facebook in den Bankensektor als größte langfristige Bedrohung in puncto Marktanteil sowie Profitabilität.

Fast zwei Drittel (65 Prozent) der in Deutschland Befragten räumen ein, dass es Nachholbedarf bei der Bereitstellung innovativer und personalisierter digitaler Möglichkeiten gibt, die Kunden von ihnen erwarten; in Europa sind das 86 Prozent. Die überwiegende Mehrheit in Deutschland und Europa (90 und 91 Prozent) ist sich einig, dass ihre Organisation Ausgaben zu Gunsten eines besseren Kundenerlebnisses in folgenden Kernbereichen erhöhen muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben:

  • Verbesserung der Personalisierung des Kundenerlebnisses (Deutschland 70 vs. Europa 89 Prozent)
  • Ausbau eines verstärkt nahtlosen Angebots über verschiedene Kanäle (Deutschland 50 vs. Europa 72 Prozent)
  • Schließung vieler oder aller Filialen und Übergang zu rein digitalen Angeboten (Deutschland 40 vs. Europa 28 Prozent)
Strategische Prioritäten
Quelle: Studie Avanada „Digitales Banking“

Altsysteme blockieren schnelles Voranschreiten

Ob sie im Bankensektor auch künftig erfolgreich bestehen können, hängt für deutsche und europäische IT- und Digital-Entscheider davon ab, wie schnell sie Budgets für Projekte vergeben können, die sich mit zunehmend digitalen Konsumentenanforderungen befassen. Die Investition in neue Technologien steht dabei an der Spitze ihrer strategischen Prioritäten. Dennoch macht es den Angaben nach die Betreuung bestehender Alt-Systeme mit circa 19 Prozent des Jahresbudgets in Deutschland und Europa fast unmöglich, in Technologien zu investieren, die das Geschäft voran bringen.

Im Hinblick auf die Studienergebnisse kommentiert Dr. Robert Laube, Chief Technology und Innovation Officer bei der Avanade Deutschland GmbH: „Deutsche Privatkundenbanken sind sich durchaus der Herausforderungen bewusst, um ihre Kunden wieder erreichen zu können. Ihre Abhängigkeit von älteren IT-Systemen, die über vierzig Jahre oder mehr aufgebaut wurden, bremst sie allerdings wie ein Bleigewicht. Gleichzeitig drohen neue Akteure aus dem Fintech-Bereich, an ihnen rasant vorbei zu ziehen.“

Alle Befragten sind der Meinung, dass die Modernisierung ihrer IT-Systeme dazu beitragen würde, mit digitalen Konkurrenten Schritt zu halten. So könnten Betriebskosten gesenkt und der Weg für zukünftige Investitionen frei gemacht werden, um im Wettbewerb mitzuhalten.

Dr. Robert Laube fügt hinzu: „Banken müssen sich von ihren alten Geschäftsmethoden und IT-Prozessen verabschieden und in moderne Technologien investieren. Diese werden es ihren Mitarbeitern ermöglichen, einen engeren Kundenkontakt und umfassenderen Service flexibel anzubieten, ebenso wie eine über alle Kanäle verstärkt nahtlose Kundeninteraktion. IT-Modernisierung wird damit zur Grundlage für den radikal neuen Weg, den Banken zur Sicherstellung ihrer Zukunft einschlagen müssen.“

Avanade empfiehlt für Banken einen dreistufigen Ansatz, um in der digitalen Welt erfolgreich bestehen zu können:

  1. Modernisierung bestehender IT-Systeme – Herausforderungen durch Alt-Systeme können durch die Modernisierung von Anwendungen sowie einen Umzug in die Cloud angegangen werden. Dadurch erhalten Banken die Agilität, die für den Umgang mit größeren Mitarbeiterzahlen erforderlich ist.
  2. Optimierung von Betriebsabläufen – Betriebskosten können durch den Einsatz von maschinellem Lernen, Vorhersagemodellen und robotergesteuerter Prozessautomatisierung (RPA) reduziert werden. Einen weiteren Beitrag leisten Investitionen in Werkzeuge, die die Mitarbeitereffizienz optimieren und einen besseren Kundenservice ermöglichen.
  3. Neugestaltung des Kundenerlebnisses – analytische Auswertungen können dazu genutzt werden, kostengünstige, einzigartige und schnell zu vermarktende digitale Erlebnisse für Kunden zu schaffen.

Mehr zu den kompletten Studienergebnissen von Avanade im vollständigen Bericht.

Studie: Gewerbliche Immobilienfinanzierer brauchen eine Digitalisierungsstrategie

Das Finanzierungsvolumen für gewerbliche Immobilien wächst. Allerdings verschärft sich der Wettbewerb: Alternative Fremdkapitalgeber wie Versicherungen oder institutionelle Investoren drängen auf den Markt. Um Schritt zu halten, benötigen gewerbliche Immobilienfinanzierer eine durchdachte Digitalisierungsstrategie und neue Geschäftsmodelle, so die neue Roland Berger-Studie „Gewerbliche Immobilienfinanzierer vor der nächsten Stufe der Digitalisierung“.

Der Markt für gewerbliche Immobilienfinanzierer entwickelt sich in Deutschland weiterhin positiv, doch aufgrund des starken Wettbewerbs nimmt der Druck weiter zu. „Das anhaltende Niedrigzinsumfeld sorgt dafür, dass alternative Fremdkapitalgeber wie Versicherungen und institutionelle Investoren die Finanzierung von Gewerbeimmobilien als attraktive Renditequelle für sich entdeckt haben“, erklärt Roland Berger Partner Dominik Löber. Denn während für Kreditinstitute die regulatorischen Anforderungen weiter steigen, gelten für diese neuen Anbieter andere Regeln. So baut sich mit Basel IV bereits die nächste Welle auf und das, obwohl die Immobilienfinanzierer gerade erst die Basel III-Anforderungen umgesetzt haben. „Das bindet personelle und finanzielle Ressourcen, die strategischen Themen wie dem digitalen Wandel fehlen“, bemängelt Löber.

Hinzu kommt, dass die Digitalisierung die Finanzhäuser ebenfalls vor große Herausforderungen stellt. So haben viele Hypothekenbanken damit begonnen, ihre Prozesse zu digitalisieren. „Noch sehen wir hier aber Insellösungen und keine Digitalisierungsstrategie aus einem Guss, die auch ein Neu-Denken des Geschäftsmodells beinhaltet“, erläutert Dominik Löber.

Und auch die Kunden konfrontieren die Immobilienfinanzierer mit steigenden Ansprüchen: Sie erwarten komfortable, schnelle und effiziente Dienstleistungen. Deshalb benötigen Banken auch im individuellen Geschäft eine Digitalstrategie, die sich nach den Bedürfnissen ihrer Kunden richtet. „Nur so können Kreditinstitute auch im Bereich der gewerblichen Immobilienfinanzierung die Kundenschnittstelle langfristig besetzen und ihre Marktposition festigen“, stellt Roland Berger-Partner Klaus Juchem fest.

Mehr Effizienz durch Digitalisierung: Das ist nur der Anfang „Damit Immobilienfinanzierer in diesem schwierigen Umfeld weiterhin Erfolg haben, sollten sie sich gegenüber weiteren Marktteilnehmern öffnen und ein Ökosystem um gewerbliche Immobilien aufbauen“, rät Klaus Juchem. Dabei ist es wichtig, dass Banken ihren direkten Kundenkontakt nutzen, um ihre Kompetenzen mit hohem Mehrwert wie Beratung, Strukturierung und Risikoanalyse auch weiterhin selbst anzubieten. Bei anderen Themen kann ein Kooperationsmodell mit Drittanbietern sinnvoll sein. Diese werden von den Banken gesteuert und können auch die Finanzierung selbst komplett übernehmen. „Eine nachhaltige und durch die Digitalisierung getriebene Neuausrichtung des Geschäftsmodells ist der nächste logische Schritt für die Branche“, so Dominik Löber. „Dabei bieten Open-Architecture-Plattformen eine interessante Lösung für Banken, Kreditnehmer und Investoren.“

Die vollständige Studie können Sie hier herunterladen.

Finanzdienstleister oder Big-Tech: Wer gewinnt den Wettlauf um die Kunden? (Studie)

Unternehmen aus verschiedenen Branchen dringen in die Welt der Finanzdienstleistungen vor. Traditionelle Wertschöpfungsquellen schrumpfen, strukturelle Vorteile der führenden Finanzunternehmen schwinden und neue Produkte mit größerem Kundennutzen werden oft in anderen Branchen entwickelt. Das geht aus der 21. Ausgabe des State of the Financial Services-Report der Strategieberatung Oliver Wyman hervor, der heute im Rahmen des Weltwirtschaftsforums in Davos veröffentlicht wurde.

Heute, zehn Jahre nach Ausbruch der Finanzkrise, geht es der Branche vergleichsweise gut. Doch auch wenn das Geschäft läuft – die Konkurrenz schläft nicht. Traditionelle Finanzdienstleistungsunternehmen werden deutliche Fortschritte beim Kundennutzen machen müssen. Andernfalls riskieren sie, dass das Interesse der Kunden zu Firmen aus anderen Bereichen abwandert, in erster Linie zu den sogenannten „Big-Tech“-Unternehmen wie Google, Amazon oder Alibaba, die mit einer beachtlichen Bandbreite innovativer Technologien im Gepäck in die Welt der Finanzdienstleister vordringen.

Dieser Gruppe erfolgreicher Big-Techs ist es gelungen, bedeutend schneller neuen Kundennutzen zu schaffen als den Finanzdienstleistern. „Im vergangenen Jahrzehnt haben die Big-Techs nicht nur ihren Gewinn enorm gesteigert und ihre Kundenakzeptanz ausgebaut. Es ist ihnen auch gelungen, die Spielregeln des Wettbewerbs zu verändern“, sagt Finja Carolin Kütz, Deutschlandchefin von Oliver Wyman. „Produkte stehen nicht mehr im Vordergrund, sondern aktive Lösungen. Es geht weniger um den Vertrieb als um Konzepte zur Lösung zentraler Kundenprobleme bei kontinuierlicher Verbesserung der Kundenzufriedenheit,“ so Kütz weiter.

Erschwerend kommt für Finanzdienstleister hinzu, dass die Zinseinkommen als historisch starke Ertragsquelle über die letzten Jahrzehnte eingebrochen sind. Inwieweit hier in absehbarer Zeit auf Besserung zu hoffen ist, ist ungewiss. Aber es gibt Hoffnung für die Finanzdienstleister, wie die Oliver Wyman-Analyse unter 4000 Privatkunden zeigt. Denn gegenüber anderen Industrien haben sie einen beträchtlichen Vorteil: sie genießen das Vertrauen ihrer Kunden. So vertrauen 51 Prozent der Befragten darauf, dass ihr Anbieter in ihrem Sinne handelt – gegenüber 39 Prozent bei Unternehmen, die nicht aus der Finanzbranche stammen. Bei der Frage nach Sicherheit und Schutz der eigenen Daten halten sogar 64 Prozent der Befragten Finanzdienstleister für vertrauensvoller gegenüber 46 Prozent.

Der Kunde im Fokus

Entscheidend für Finanzdienstleister wird künftig sein, den Kunden besser zu verstehen und entsprechend seiner Bedürfnisse zu beraten. Bislang haben sich die etablierten Finanzinstitute auf drei Kategorien des Finanzbedarfs konzentriert: Kreditvergabe/-aufnahme, Vermögenssicherung und Vermögensbildung. Den Beratern von Oliver Wyman zufolge haben Kunden heute jedoch ganz andere Bedürfnisse, auf die es sich zu fokussieren gilt: Geldtransfer (wie Überweisungen und Zahlungen), Ausgabenmanagement und Verbesserung des Einkommens. „Die Ergebnisse der globalen Kundenumfrage zeigen, dass sich derzeit die dringlichsten Kundenbedürfnisse auf die drei letztgenannten Kategorien beziehen, die von Finanzdienstleistern derzeit noch nicht breit abgedeckt werden“, erläutert Kütz.

„Finanzdienstleister, denen es gelingt, die Bedürfnisse der Kunden abzudecken und sie erfolgreich zu managen, werden auch langfristig in der Gunst der Kunden weit vorne liegen“ so Kütz. Die Berater gehen von folgendem Szenario aus: Gelingt es einem Finanzdienstleister einen durchschnittlichen deutschen Haushalt durch entsprechende Beratung oder Apps dabei zu unterstützen, seine Ausgaben um vier Prozent zu senken, schafft er sich damit einen jährlichen Mehrwert von ca. 1188 Euro. Das entspricht in etwa den durchschnittlichen jährlichen Ausgaben eines Haushalts für Gesundheit. Um einen analogen Effekt aus sicheren Tagesgeld-Anlagen zu erwirtschaften, bräuchte man rund 120.000 Euro an Kapitalstock oder alternativ bei riskanteren Immobilienfonds immer noch knapp 24.000 Euro. „Genau hier verbirgt sich unserer Einschätzung nach künftig das größte Wertschöpfungspotenzial in der Finanzdienstleistungsbranche“, so Kütz weiter. „Wenn es den Finanzdienstleistern gelingt, ihren Vertrauensvorsprung gegenüber den Technologieunternehmen zu halten und gleichzeitig den Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen, sind sie gegen Angriffe aus anderen Industrien gerüstet“, so das Fazit von Kütz.

Studie: Fusionen bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken zumeist erfolgreich

Steuerung der Veränderungsprozesse, Standardisierung und schnelle Berufung der Führungskräfte ist besonders wichtig.

Immer mehr Sparkassen und Genossenschaftsbanken sehen in einem Zusammenschluss eine gute Lösung, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Die erhofften Ziele werden von den meisten Instituten auch zum Großteil erreicht. Ausschlaggebend für den Erfolg ist dabei vor allem das Management der internen Veränderungsprozesse, wie die „Fusionen-Studie 2017“ der Unternehmensberatung Berg Lund & Company zeigt.

Von einer Fusion erhoffen sich Regionalbanken vor allem eine bessere Bewältigung regulatorischer Vorschriften, sinkende Kosten und Fortschritte bei der Digitalisierung. Befragte aus Instituten, die diesen Schritt bereits gegangen sind, können diese Erwartungen nur bestätigen: Knapp drei Viertel geben an, regulatorischen Anforderungen nun wirksamer zu begegnen. Zwei Drittel gelang es, Kosten zu senken. Mit der Bewältigung der Digitalisierung sind nach vollzogener Fusion fast alle Institute zufrieden. Auch in Bezug auf die Verbesserung der Marktposition konnten fast alle Institute ihre Fusionsziele erreichen. Zwei Drittel konnten zudem wie geplant ihre Eigenkapitalquote erhöhen und Erträge steigern. Den schlechtesten Grad der Zielerreichung gibt es in Bezug das Auffangen der anhaltenden Niedrigzinsphase. Nur ein Viertel bewertete das Ergebnis nach der Fusion als mindestens „in Ordnung“.

Drei Faktoren bestimmen den Erfolg

Insgesamt verlockende Aussichten, doch nicht jede Fusion führt automatisch zum gewünschten Erfolg, wie aktuelle Beispiele zeigen. Aus der Studie lassen sich drei wesentliche Erfolgsfaktoren ableiten, bei denen zwischen Relevanz und Umsetzung die größten Lücken klaffen: „Am wichtigsten ist es, Veränderungsprozesse gezielt und professionell zu steuern, denn für die Mitarbeiter ist eine Fusion ein bedeutungsvolles Ereignis“, erklärt Fusionsexperte Dr. Ingo Garczorz von Berg Lund & Company. Bei drei von zehn Fusionen hapert es ausgerechnet in diesem wichtigsten Punkt. Zweitwichtigster Erfolgsfaktor ist die zügige und konsequente Standardisierung, also die Faktor ist Vereinheitlichung interner Prozesse und Standards. „Die Organisation braucht von vornherein klare Vorgaben, wie sie weiterarbeiten soll“, sagt Garczorz. Das wird laut Studie bei der Hälfte aller Fusionen nicht richtig bedacht. Weiter kommt es auf eine schnelle Besetzung der Führungspositionen in der neuen Organisation an. Machtgerangel und Spekulationen werden so vorgebeugt. Die neue Führung gestaltet die Zukunft des Gemeinschaftsinstituts von Beginn an mit, die Mitarbeiter haben gleich „Köpfe“, an denen sie sich orientieren können und die sie für den neuen Weg motivieren. In mehr als 40 Prozent der Fälle erfolgt die Berufung der Führungskräfte im Zuge einer Fusion noch nicht optimal.

Banken, die bisher noch keine Fusion eingegangen sind, sehen die Realisierung von Synergien als eine sehr große Herausforderung einer Fusion an. „Die ergeben sich allerdings schnell, da hier im gesamten Fusionsprozess die größte Priorität draufgelegt wird“, so Ingo Garczorz von BLC.

Über die Studie

Für die Studie „Fusionen im Umfeld von Sparkassen und Genossenschaften“, kurz „Fusionen-Studie 2017“ wurden über 70 Vorstände und leitende Angestellte aus Sparkassen (37) und Genossenschaftsbanken (34) befragt. Die Manager kommen jeweils zur Hälfte aus fusionierten und nicht-fusionierten Instituten.

Studie: Faule Kredite in Höhe von 1 Billion Euro fordern europäische Banken heraus

  • Keine Rücklagen für 30% der notleidenden Kredite in Deutschland vorhanden
  • Europäische Banken sitzen auf notleidenden Krediten von über 1 Billion Euro
  • Altlasten schränken Neukreditvergabe und Wettbewerbsfähigkeit gegenüber China und den USA ein
  • Druck auf Banken in Bezug auf den Abbau notleidender und nichtstrategischer Kredite steigt

Ein Jahrzehnt nach der letzten Finanzkrise summieren sich ausfallgefährdete Kredite – auch „Non-Performing Loans“ bzw. „NPL“ genannt – in den Büchern europäischer Banken auf über eine Billion Euro. Selbst in Deutschland, wo diese Geldanleihen nur einen Anteil von 2,6% des Gesamtkreditvolumens ausmachen, sind knapp ein Drittel dieser Kredite (30%) nicht durch Risikovorsorgen gedeckt. Dabei geht es um eine Summe von etwa 20 Milliarden Euro, wie eine aktuelle Analyse von Strategy&, den Strategieberatern von PwC, belegt. Diese Kredite würden im Falle notwendiger Abschreibungen als Verlust direkt auf das Eigenkapital der Banken durchschlagen.

Dabei wird der externe Druck auf die Institute immer größer, die NPL in ihren Bilanzen zu restrukturieren, was niedrige Gewinnmargen zur Folge hätte. Neben der Niedrigzinspolitik der EZB und schwacher Wirtschaftsentwicklung in einigen Kernländern der EU zählen vor allem neue regulatorische Hürden zu den negativen Einflussfaktoren. Zudem führt die hohe Kapitalbindung in den Altlasten dazu, dass viele europäische Banken bei der Vergabe von Neukrediten eingeschränkt sind. Das kann erhebliche Konsequenzen für die Konjunktur, den laufenden Strukturwandel und die notwendige Digitalisierung nach sich ziehen, wodurch auch die relative Wettbewerbsfähigkeit der EU-Staaten gegenüber China und den USA beeinflusst würde. „Der beschleunigte Abbau notleidender Kredite bietet vielen Banken Freiraum für dringend benötigtes profitables Geschäft. Die zuletzt gestiegenen Abbauaktivitäten speziell in Italien stimmen positiv, nachdem knapp ein Drittel aller notleidenden Kredite in den Bilanzen der dortigen Banken liegt“, so Dr. Philipp Wackerbeck, Geschäftsführer und Leiter Financial Services bei Strategy& in Deutschland. „Angesichts der anhaltend niedrigen Zinsmargen und zunehmender regulatorischer Anforderungen ist es für Banken unverzichtbar, nötige Abbaumaßnahmen zu forcieren und zügig umzusetzen. Neben notleidenden gilt das auch für unprofitable Kredite, vor allem mit Blick auf den erwarteten Anstieg der Risikoaktiva bei einem Kompromiss in den Basel-IV-Verhandlungen. Vorrangiges strategisches Ziel der Finanzinstitute sollte es vor diesem Hintergrund sein, die auch in Deutschland und anderen wirtschaftlich starken europäischen Ländern noch immer schlummernden Kapitalrisiken zu bändigen.“

Quelle: „obs/(C) Strategy&;“

Die unterschiedliche Entwicklung der NPL-Quoten in den einzelnen Ländern zeigt, dass noch kein ausgewogenes und nachhaltiges NPL-Niveau in Europa erreicht ist. Um bei allen Banken eine NPL-Quote von mindestens 3% sicherzustellen, müssten auf Basis der letztjährigen Erhebungen aus dem EBA Transparency Exercise europaweit NPLs in einem Volumen von fast 600 Milliarden Euro abgebaut werden.

Die Institutionen der Europäischen Union haben den Handlungsbedarf bereits klar erkannt und den Druck auf die Finanzinstitute erhöht. So verständigten sich die EU-Finanzminister in den Eurogruppen- und ECOFIN-Sitzungen am 10. und 11. Juli 2017 vor dem Hintergrund des vergleichsweise hohen NPL-Anteils Europa auf weitere Schritte zur Entwicklung eines Rahmens zur Beschleunigung der Abbautätigkeiten. Angedacht sind dabei u. a. die Optimierung rechtlicher Rahmenbedingungen und die mögliche Schaffung von auch nationalen Einheiten zum Abbau der NPL. Die Minister griffen damit auch einen Vorschlag von Andrea Enria, dem Vorsitzenden der Europäischen Bankenaufsichtsbehörde EBA, zur Gründung einer europaweiten Abbaueinheit für alle Banken auf.

Trotz dieser Rahmenbedingungen geht Stephan Lutz, Partner im Bereich Financial Services Risiko und Regulierung bei PwC Deutschland, nicht davon aus, dass der Aufbau weiterer hauptsächlich staatlich finanzierter Bad Banks als Einzellösung notwendig oder gar wahrscheinlich ist. „Vor allem die zunehmende Formalisierung und Harmonisierung der Regulatorik in Europa und die politischen Unwägbarkeiten der staatlichen Übernahme von privatwirtschaftlichen Kreditrisiken stehen dem im Wege“, so das Fazit von Lutz.

Im Rahmen der Analyse hat Strategy& zudem die bestehenden Vorgehensweisen zum Abbau notleidender und unprofitabler Kredite untersucht. Vier Faktoren ermöglichen den erfolgreichen Start bzw. die Verbesserung laufender Abbauaktivitäten sowohl für existierende Bad Banks als auch für mögliche nationale Abbaueinheiten: Zunächst sollten die Institute im Sinne eines Neuanfangs ihre Organisation neu aufsetzen und berücksichtigen, dass Abbauorganisationen sich in ihren Eigenschaften klar von konventionellen Banken unterscheiden. Das beinhaltet ein maßgeschneidertes Betriebsmodell mit klaren Verantwortlichkeiten und Anreizen für Abbaumaßnahmen, korrekte Kreditbewertungen und einen ganzheitlichen Abbauplan. Außerdem müssen Banken die notwendigen Ressourcen bereitstellen. Für den gesamten Abbau-Lebenszyklus sollte die Organisation mit einem sorgfältig kalkulierten, regelmäßig evaluierten und durchgängig abgesicherten Finanzierungs- und Liquiditätsniveau ausgestattet sein. Mit Blick auf die Abbauaktivitäten muss im Sinne einer professionellen Umsetzung die Wechselbeziehung zwischen Zeit und Ertrag im Rahmen des Kreditabbaus und der Hold-to-Maturity-Aktivitäten gewährleistet sein. Zudem sollten die Banken eine kohärente Abbaustrategie verfolgen, die eine messbare inkrementelle Reduktion des Betriebs und der Organisation mit fortschreitendem Portfolioabbau sicherstellt.

„Es geht für viele Banken um nicht weniger als die eigene Zukunft und das langfristige Überleben“, resümiert Wackerbeck. „Nur wenn die von uns identifizierten erforderlichen Abbaumaßnahmen jetzt eingeleitet werden, können die Banken ihre finanzielle Gesundheit verbessern und sich wieder auf strategisches und nachhaltiges Wachstum konzentrieren.“

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