Jeder Euro, der in Deutschland durch Betrug verloren geht, kostet Unternehmen 4,18 Euro

• Bei 58 % der deutschen Unternehmen hat der Betrug im Vergleich zum Vorjahr zugenommen.
• Erstmals in der EMEA-Region verursachen digitale Kanäle mehr Betrugsverluste als die konventionellen Kanäle.
• Fast alle deutschen Unternehmen geben an, dass Betrug sich negativ auf die Kundenkonversion auswirkt.

LexisNexis® Risk Solutions hat die 2023 Ergebnisse der LexisNexis® True Cost of Fraud™ Studie – Europa, Naher Osten und Afrika veröffentlicht. Der jährliche Bericht, der auf einer von Forrester Consulting durchgeführten Studie basiert, zeigt, dass jede betrügerische Transaktion Unternehmen in der EMEA-Region mittlerweile das 3,9-Fache des verlorenen Transaktionswerts kostet.

In Deutschland berichteten 58 % der Unternehmen von einem Anstieg der Betrugsfälle in den letzten 12 Monaten, und für jeden Euro, der durch Betrug verloren geht, entstehen den Unternehmen im Durchschnitt Kosten in Höhe von 4,18 Euro (3,43 Euro bei Einzelhändlern und 5,37 Euro bei Finanzinstituten). Diese Kosten umfassen finanzielle Verluste aufgrund von Betrug, interne Arbeitskosten, externe Kosten, Zinsen und Gebühren sowie die Kosten für den Ersatz oder die Wiederbeschaffung verlorener oder gestohlener Waren.

Die rapide Einführung digitaler Zahlungsmethoden verbessert zwar die Zahlungserfahrungen, setzt aber auch viele Systeme und Kanäle immer innovativeren Betrugsangriffen aus. In der gesamten EMEA-Region machen digitale Kanäle 52 % aller Betrugsverluste aus und haben damit erstmals den herkömmlichen Betrug übertroffen. Cyberkriminelle nutzen die Anonymität digitaler, grenzüberschreitender Transaktionen, um schnell und unentdeckt Betrug zu begehen. Die Zunahme der Betrugsfälle und der Einsatz von Technologien wie künstlicher Intelligenz (KI) erweitern die Möglichkeiten der Cyberkriminellen, sowohl Verbraucher als auch Unternehmen zu schädigen.

Die Studie spiegelt auch die Entwicklung der kriminellen Taktiken wider. Mehr als die Hälfte (52 %) der Unternehmen in der EMEA-Region sehen in der Zunahme synthetischer Identitäten die größte Herausforderung bei der Verifizierung der Kundenidentität. Betrug ist nach wie vor ein weit verbreitetes Problem für Unternehmen, das nicht nur die finanziellen Ressourcen belastet, sondern auch die allgemeine betriebliche Effizienz, das Kundenvertrauen und die Reputation beeinträchtigt.

„Es ist offensichtlich, dass neue Formen des Betrugs das Risiko finanzieller Verluste für Verbraucher und Unternehmen erhöhen“, so Jason Lane-Sellers, Director, Fraud and Identity, EMEA bei LexisNexis Risk Solutions. „Die Probleme, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, werden durch den Multiplikatoreffekt von Betrug noch verschärft, da die Verluste, die Unternehmen erleiden, immer größer werden und den verlorenen Nennwert der einzelnen Transaktionen bei weitem übersteigen. Betrugsprävention erfordert einen vielschichtigen Ansatz entlang der gesamten Customer Journey“.

Die wichtigsten Ergebnisse der Studie „True Cost of Fraud – Europa, Naher Osten und Afrika“:

• Kommerzielle Auswirkungen: Betrug hat erhebliche Auswirkungen darauf, wie Kunden Unternehmen wahrnehmen und mit ihnen interagieren. Einundneunzig Prozent (91%) der deutschen Befragten gaben an, dass Betrug die Kundenzufriedenheit beeinflusst hat, im Vergleich zu 75% in der gesamten EMEA-Region. Einundneunzig Prozent (91%) sehen Auswirkungen auf die Kundenkonversion, was über den 71% in EMEA liegt. Diese Ergebnisse zeigen, dass Deutschland besonders sensibilisiert ist, wenn es um das Kundenerlebnis geht. Jede Auswirkung von Betrug oder Betrugspräventionstechniken kann die Kundenzufriedenheit beeinträchtigen und zu weitreichenderen Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis des Unternehmens führen, so dass ein Gleichgewicht zwischen Prävention und angemessener Kontrolle des Kundenerlebnis von entscheidender Bedeutung ist.
• Entwicklung der Praktiken im Betrugsmanagement: Kriminelle entwickeln ihre Methoden ständig weiter. Diese Dynamik kriminellen Verhaltens bedeutet, dass Betrug und die damit verbundenen Kosten keine statischen Bedrohungen sind, die Unternehmen einfach abwenden können. So bieten beispielsweise neue Zahlungsmethoden Betrügern die Möglichkeit, Schwachstellen im Einzelhandel auszunutzen. Finanzinstitute stellen einen zunehmenden Trend bei Identitätsdiebstahl, Scams und Betrug mit digitalen Wallets fest.
• Die Zukunft: Angesichts der wachsenden Bedrohung durch Betrug und Cyber-Sicherheitsrisiken sollten Unternehmen zukunftsweisende Betrugsmanagement- und Authentifizierungslösungen einführen. Dazu gehört auch die Nutzung von Technologien wie künstlicher Intelligenz, maschinellem Lernen sowie biometrischen und verhaltensbasierten Authentifizierungsmethoden.

Methodik

Im Rahmen der True Cost of Fraud Studie – Europa, Naher Osten und Afrika wurden weltweit 1.845 Entscheidungsträger für Betrugsmanagement in Finanzinstituten und Handelsunternehmen befragt, davon 52 in Deutschland. Die Datenerhebung und die Fragen der Studie beziehen sich auf einen Zeitraum von 12 Monaten. Die Studie nutzt Daten und Analysen, um den aktuellen Stand der Betrugsbekämpfung und die Herausforderungen im Zusammenhang mit digitalen Zahlungen in Wachstumsmärkten zu verstehen. Die Informationen stammen aus einer Studie, die von Forrester Consulting im Auftrag von LexisNexis Risk Solutions im August 2023 durchgeführt wurde.

Laden Sie die LexisNexis® True Cost of Fraud™ Study – Europe, Middle East and Africa hier herunter.

Negative Kundenerfahrungen (CX) kosten Finanzinstitute jedes Jahr 10 Milliarden Dollar

Ein Report von Fenergo stellt fest, dass eins von drei Finanzinstituten Kunden aufgrund von ineffizienten oder langsamen Onboarding-Prozessen verloren haben

Fenergo hat heute die Ergebnisse seiner Reportreihe über Branchentrends bekanntgegeben, die feststellt, dass „schlechte Kundenerfahrungen“ Finanzinstitute 10 Milliarden US-Dollar (knapp 9 Milliarden Euro) pro Jahr kosten.

Der Report – der erste einer dreiteiligen Reihe – liefert Erkenntnisse von globalen Entscheidungsträgern innerhalb großer Finanzinstitute zu Kundenerfahrungen innerhalb des CLM, dem durchgängigen Prozess einer Kundenbeziehung. Der Bericht befasst sich mit der Notwendigkeit, das Kundenerlebnis zu verbessern und eine unternehmensweite Betrachtung von Kundendaten und Daten der Gegenpartei zu erhalten. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie Finanzorganisationen dazu angetrieben werden, ihre gesamt Customer Journey digital zu transformieren, vom ersten Berührungspunkt bis hin zu täglichen Handelsaktivitäten.

Einige Schwerpunkte des Branchentrendreports:

• Eins von drei Finanzinstituten hat Kunden aufgrund von ineffizientem oder langsamem Onboarding verloren (36 %)
• Die Verbesserung von Daten- und Dokumentenerfassung wird im gesamten Vorstand als kritischstes Geschäftsthema und Schmerzpunkt eingestuft (31 %), gegenüber der Erfüllung der wachsenden regulatorischen Anforderungen (19 %) und der Verbesserung der Datenverwaltung (18 %)
• 81 % glauben, dass schlechte Datenverwaltung das Onboarding verlängert und Kundenerfahrungen negativ beeinflusst
• 84 % glauben, dass die Kundenerfahrung während des Onboardingprozesses sich auf den Lebenszeitwert des Kunde auswirkt
• Betrachtet man die Bankentypen, die einen Kunden oder potenziellen Neukunden infolge ineffektiver Onboarding-Prozesse verloren haben, führt Commercial Banking (42 %) gefolgt von Business Banking (37 %), Investmentbanking (37 %) und Corporate Banking (30 %).

„Dieser Report zeigt klar die Auswirkung, die Ineffektivität beim Kundenonboarding und Zögern bei der Digitalisierung von Prozessen auf die Kundenerfahrung haben, und wie sie die Finanzinstitute im Endeffekt unmittelbar beeinflussen. Mit Challenger-Banken, die das Kundenerlebnis unterbrechen, muss der effektive Umgang mit Kundendaten durch digitale Transformation durch Organisationen erreicht werden, wenn sie sich Wettbewerbsvorteile in der heutigen digitalen Ersten Welt sichern wollen,“ sagt Marc Murphy, der Vorstandsvorsitzende von Fenergo

„2019 wird das Jahr, in dem die Finanzindustrie sich der Herausforderung stellen muss, die gesamte Customer Journery durchgängig zu digitalisieren,“ sagt Greg Watson, globaler Vertriebsleiter, Fenergo. „Mittelstands- und Großunternehmen wollen innerhalb von Tagen eingeführt werden, nicht von Wochen, während Privatkunden erwarten, Konten in Minuten eröffnen zu können, nicht in Stunden. Kombiniert mit den globalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ist es für Finanzinstitute wichtiger den je, ihren Kunden Werte zu liefern und sich von ihren Mitbewerbern zu differenzieren. Die Einführung einer digitalen CLM-Lösung ist auf dem Weg dahin unverzichtbar.“

Die drei Forschungsberichte stützen sich auf die Erkenntnisse einer von Fenergo in Auftrag gegebenen globalen Marktstudie. Die Studie befragte 250 Führungskräfte in Commercial, Business, Investment/Institutionellen und Coporate Banking Institutionen. Die Umfrageteilnehmer kamen aus Finanzinstituten verschiedener Größen von 0-500 Angestellten bis hin zu über 10.000 Angestellten, deren Haupttätigkeitsgebiet Großbritannien & Europa, Mittlerer Osten und Nordafrika, Asien-Pazifik und Nordamerika umfasst.

Studie: Negative Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

• Ertragspotenzial 2017 auf niedrigstem Stand der Dekade
• Ohne Gegenmaßnahmen negative Prognose im Fünfjahreshorizont
• Forcierte digitale Transformation notwendig

Die negative Entwicklung des Privatkundengeschäfts – eines der zentralen Geschäftsfelder deutscher Banken – hat sich im Jahr 2017 weiter fortgesetzt und für die laufende Dekade einen neuen Tiefpunkt bei Ertragslage und Ergebnis erreicht. Dabei ist es den Instituten trotz positiver Wirtschaftslage sowie der Anstrengungen, ihr Geschäft rentabel zu gestalten, in Summe nicht gelungen, die anhaltenden Belastungen aus Zinsumfeld, Digitalisierung und Regulierung zu kompensieren. Prognostiziert man Ertrags- und Ergebnisentwicklung auf Basis makroökonomischer Einflussfaktoren, dann zeigt sich das Ausmaß der notwendigen Gegenmaßnahmen. Ohne fundamentale Transformationen im Geschäftssystem werden die deutschen Banken das Privatkundengeschäft auf absehbare Zeit nicht profitabel betreiben können. Zu diesem Ergebnis kommen detaillierte Szenarioanalysen der aktuellen Privatkundenstudie von zeb. Der Berater der europäischen Finanzindustrie für Strategie- und Managementfragen hatte im Sommer 2018 zum 18. Mal den wirtschaftlichen Zustand sowie Entwicklungen im deutschen Privatkunden-Bankgeschäft analysiert und daraus Branchenimplikationen abgeleitet.

Beliefen sich die Erträge zu Beginn der Dekade noch auf fast 55 Mrd. EUR, so sind sie zum Ende des Jahres 2017 auf rund 50,1 Mrd. EUR gesunken. Dies ist ganz wesentlich das Ergebnis eines Verlustes von ca. der Hälfte der Einlagenerträge, die 2010 noch ca. ein Viertel, d. h. 14,6 Mrd. EUR der Gesamterträge ausmachten. Ein derartiges Abschmelzen der Ertragsbasis resultierte in 2017 in einem Branchenergebnispool von gerade noch ca. 2 Mrd. EUR.

Die negative Entwicklung droht sich bis zum Jahr 2022 weiter fortzusetzen. Bis dahin erwarten die zeb-Experten auf Basis makroökonomischer Zukunftsszenarien und des Geschäftsmix im Privatkundengeschäft ein Absinken des Ertragspotenzials mit Privatkunden in Deutschland auf dann 45,6 Mrd. EUR. Bei einer leichten tendenziellen Normalisierung der Risikokosten und ohne weitere Verbesserungen der Kostenbasis resultieren in einem zeb-Fünfjahresszenario substanzielle Verluste. Ohne Gegenmaßnahmen dürfte das Ergebnis im deutschen Privatkundengeschäft in den nächsten fünf Jahren auf dann fast -6 Mrd. EUR sinken.

Ulrich Hoyer, Partner bei zeb und Spezialist für das Retailbanking, führt aus: „Unsere Einschätzung des Ertragsentwicklungstrends im Retailbanking bleibt leider negativ. Wenn man die daraus resultierende Ergebnislücke in einer Planung und Agenda für die nächsten Jahre nicht durch Hoffnung auf Besserung des Zinsumfelds schließen möchte, bleibt nur ein beherzter Umbau des Geschäftssystems.“ Setze man nur auf den Kostenhebel, wären z. B. für eine Stabilisierung auf dem Ergebnisniveau von 2017 effektive Kostensenkungen von 16 % notwendig.

Ein derartig einseitiges Programm könnte für einzelne Spieler zu einem Hase-Igel-Rennen zu werden, in dem Verbesserungen der Kostensituation durch Ertragsverluste überkompensiert werden. Dieses gilt insbesondere dann, wenn Anbieter die Verschiebungen im Kaufverhalten ihrer Kunden unterschätzen und in der Folge unterproportional in die Entwicklung digitaler Angebote investieren. Hierzu erläutert Dr. Marc Buermeyer, Co-Leiter der zeb-Practice Group Retailbanking: „Marktforschungsbasierte zeb-Analysen zeigen, dass mehr als die Hälfte der heutigen Branchenerträge in den nächsten fünf Jahren über zumindest teilweise digitale Kaufprozesse neu verteilt werden. Wer hier kein adäquates Angebot vorlegen kann, dem droht mittelfristig der Verlust existenzsichernder Wettbewerbsfähigkeit“, das Schicksal des Hasen.

Eine zukunftsgerechte Managementagenda erfordert eine vom Kunden gedachte Weiterentwicklung digitaler Angebote und Interaktionsplattformen – sowohl für das Daily Banking als auch für die langfristige Finanzoptimierung. Diese neuen digitalen Angebote und Vertriebsgrundlagen sind am veränderten Ertragspotenzialmix auszurichten. Sie müssen Grundlagen zur Absicherung des Provisionsgeschäfts werden und auf das Kreditgeschäft ausgerichtet sein. Mithin werden zunächst noch nachgelagert priorisierte „Kunden-Journeys“ für Kredit oder Wertpapier aktuell ein zunehmend digitalisierter Teil von Omnikanal-Banking.

Banken stehen dabei deutlich wahrnehmbar zunehmend im Wettbewerb nicht nur mit FinTechs, sondern insbesondere auch mit Big-Tech- oder Aggregatorplattformen. Internationale Beispiele zeigen die Potenziale der Digitalisierung für etablierte Banken. So nutzt z. B. im US-amerikanischen Markt ein wahrnehmbarer Anteil der Kunden virtuelle Assistenzsysteme, die man aus anderen Bereichen des Alltags bereits kennt (z. B. bei der Bank of America im ersten Quartal nach der Einführung 3,5 Mio. Kunden), oder einen Robo Advisor (mit über 30 bzw. 100 Mrd. EUR Assets under Mangermennt bei Vaguard und Charles Schwab), der auch im deutschen Markt sukzessive Fuß fasst. Die für die digitale Transformation notwendigen Investitionen sind in der finanziellen Planung ebenso vorzusehen wie ggf. teilweise durch Ertrags- und Kostenmaßnahmen zu verdienen. Pricing- oder Vertriebsmobilisierungspotenziale als Ansatzpunkte hierfür lassen sich erfahrungsgemäß auch 2018 noch regelmäßig finden.

Aus Sicht der Allgemeinheit gibt es in diesem harten Wettbewerb im Privatkundengeschäft jedoch durchaus einen Silberstreif am Horizont. Der Wettbewerb, sowohl zur Bestandssicherung als auch um das Neugeschäft, zwingt alle Anbieter dazu, sich immer stärker am Nutzen ihrer Leistungen für die Kunden auszurichten. Die hohe Veränderungsdynamik wird deshalb in den kommenden Jahren nicht nur für Kunden eine stetige und zügige Verbesserung der Bankleistungen und -services mit sich bringen, sondern auch stärkere Umschichtungen bei der Verteilung des Ertragspotenzials zur Folge haben. Zumindest für die schnellen, technologisch innovativen und eng am Kundenbedarf ausgerichteten Marktteilnehmer ist das eine Chance im rückläufigen Markt.

 

World Retail Banking Report 2018: Banken sind gefangen zwischen Kunde und Wettbewerb

Weltweit stehen Retail-Banken vor einer besonderen Belastungsprobe. Open-Banking Ökosysteme, neue Technologien und steigende Kundenanforderungen bedeuten für etablierte Banken weitere Herausforderungen aber auch Chancen. Das zeigt der aktuelle, von Capgemini und Efma herausgegebene World Retail Banking Report 2018 (WRBR 2018).

Kernaussagen des Reports:

• Kundenzufriedenheit hält sich in Grenzen: Obwohl Banken hier nach wie vor investieren, gibt lediglich knapp die Hälfte der Privatkunden an, positive Erfahrungen bei der Nutzung verschiedener Bank-Kanäle gesammelt zu haben (51,1 Prozent in der Filiale, 46,9 Prozent beim Mobile-Banking und 51,7 Prozent beim Online-Banking).
• Verbraucher zeigen sich offen gegenüber BigTechs*: Nahezu ein Drittel der Kunden (32,3 Prozent) würden BigTechs bei der Inanspruchnahme von Finanzprodukten und -dienstleistungen in Betracht ziehen (davon gehören 43 Prozent der Befragten zur Generation Y**, 53 Prozent zählen zu den technisch versierten*** Verbrauchern und 70,2 Prozent geben an, dass sie in nächster Zeit ihre Hausbank wechseln werden).
• Personalisierung als Schlüssel zum Erfolg: Kunden, denen ein personalisiertes, digitales Erlebnis proaktiv angeboten wurde, waren deutlich zufriedener, als jene, die dieses Angebot nicht nutzen konnten.

Die Messlatte wird von anderen Branchen gelegt

In dem Report wurden Bank-Führungskräfte zu den Ursachen der Disruption in ihrer Branche befragt, worauf sie steigende Kundenerwartungen als Hauptgrund nannten. Fast drei von vier Führungskräften (70,8 Prozent) gaben an, dass Kunden aufgrund positiver Erfahrungen aus anderen Branchen ihre hohe Erwartungshaltung entsprechend auf Bankdienstleister übertragen. Eine Mehrheit der Führungskräfte (58,3 Prozent) sah auch den regulatorischen Druck als eine Ursache für die Erschütterungen im Bankensektor, während 54,2 Prozent die steigende Nachfrage nach einer Vielzahl digitaler Kanäle als Grund nannten. Da traditionelle Grenzen zwischen verschiedenen Branchen mehr und mehr verschwimmen, sehen sich viele Banken nun verstärkt im Wettbewerb mit neuen Anbietern, die gezielt Dienstleistungsnischen in der Wertschöpfungskette besetzen. Weiterhin verändern fortschreitende Digitalisierungsprozesse und impulsartig auftauchende neue Technologien rasant die Vorgehensweisen der Banken.

„FinTechs, BigTechs und Nichtbanken sind dabei sich neben den traditionellen Banken in verschiedenen Bereichen des Marktes zu positionieren, hierbei dreht sich insbesondere im Privatkundengeschäft alles um die Zufriedenheit der Kunden bei der Interaktion mit ihrem jeweiligen Finanzdienstleister“, so Klaus-Georg Meyer, Leiter Business & Technology Consulting für Finanzdienstleister bei Capgemini in Deutschland. „Mit der Entstehung neuer, offener Ökosysteme, die Bankdienstleistungen mit anderen Dienstleistungen verbinden und hierbei den Kundennutzen sowie die -zufriedenheit in den Mittelpunkt stellen, gibt es für Banken nun eine Chance, die digitale Transformation durch zielgerichtete Partnerschaften für sich zu nutzen. Customer Journeys werden hierbei neu gestaltet und zusätzliche Umsatzquellen erschlossen.“

Trotz zunehmender regulatorischer Vorgaben, branchenfremder Konkurrenz, neuen Technologien und anspruchsvollen Kundenerwartungen, können Banken diese Veränderungen auch zum eigenen Vorteil nutzen. Die Mehrheit der Führungskräfte im Bankensektor (70,8 Prozent) ist sich sicher, dass durch die Zusammenarbeit mit FinTech- und BigTech-Anbietern neue Erträge generiert werden können, sei es durch die Entwicklung neuer Dienstleistungen oder beim Vertrieb von Fremdprodukten über eine Marktplatzplattform. Die meisten Banken glauben außerdem, dass es weitere, bislang noch ungenutzte Möglichkeiten gibt, mit denen sie erhobene Daten strategisch sinnvoll und adäquat nutzen könnten, um damit das Kundenerlebnis zu verbessern: 87,5 Prozent der Führungskräfte wollen mit Kundendaten eine reibungslosere Customer Journey ermöglichen, beziehungsbasierte Preise (75,0 Prozent), personalisierte Treueprämien (58,3 Prozent) sowie Produkte und Services für entsprechende Phasen im Vertrieb entwickeln (54,2 Prozent).

„Der Retail-Banken-Sektor befindet sich an einem Wendepunkt und muss seine zukünftige Rolle im offenen Bankensystem bestimmen. Es besteht die Möglichkeit, durch Zusammenarbeit und Neuerfindung innovativ zu sein. Eine spannende Zeit im Bankwesen tätig zu sein, da sich Regulierung, Innovation, Wettbewerb und Kooperationen vereinen, um die Bank der Zukunft zu gestalten“, so Vincent Bastid, Generalsekretär von Efma.

Über den World Retail Banking Report

Die diesjährige Ausgabe der Studie befasst sich mit der aktuellen Perspektive und möglichen Entwicklung des traditionellen Bankengeschäfts im Kontext des stetigen Wachstums der BigTech- and FinTech-Akteure im Finanzdienstleistungssektor. Basis sind Daten einer globalen Umfrage von mehr als 10.000 Kunden aus dem Privatkundenbankgeschäft und weiteren 60 Interviews mit leitenden Bankfachleuten aus 23 Märkten.

Hier geht es zur Studienseite: www.worldretailbankingreport.com

*BigTechs sind große, multinationale Technologieunternehmen wie Google, Amazon, Facebook, Apple, Alibaba, Tencent, etc.

**Zur Generation Y zählen junge Erwachsene im Alter von 18 bis 34 Jahren.

***Kunden, die häufig Online- und Mobilkanäle nutzen, um dort beispielsweise Elektronik, Kleidung, Lebensmitteln, Rechnungen usw. einzukaufen, werden als technisch versiert bezeichnet. Technologiebewusste Verbraucher sind in allen Altersklassen anzutreffen.

Neue Angebotswelten rund ums Online-Banking – Banken können ihr Kerngeschäft als Basis digitaler Plattformen nutzen (Studie)

Ökosysteme gibt es längst auch in digitaler Form, wie die Internet-Giganten Amazon, Google und Co. beweisen. Auch Banken können die neuen technischen Möglichkeiten nutzen, um solche Angebotswelten aufzubauen. Sinnvoll sei es, diese rund um den Kernbereich Online-Banking wachsen zu lassen, so Stefan Roßbach, Partner Digital Banking der TME AG. Die Frankfurter Unternehmensberatung für Financial Services sieht ein großes Potenzial für solche bankzentrierten Plattformen, denn immer mehr Menschen nutzen zum einen Online-Banking und erledigen zum anderen immer mehr andere Dinge im Internet. „Hier gilt es, sich als Kreditinstitut Partner zu suchen und die eigenen Systeme für Drittanbieter zu öffnen.“
Banken müssen sich aus Sicht der TME verändern, um zu überleben. Warum? Weil sie sich kaum noch über ihre Produkte von Wettbewerbern unterscheiden können und weil der Dauer-Niedrigzins eine aggressive Preispolitik verhindert. „Da sind neue Geschäftsmodelle gefragt, die möglichst frühzeitig Trends aufgreifen“, ist Dennis Hossenfelder, Banking-Experte der TME AG, überzeugt. Eine interessante Option sei ein breites Spektrum von Services, die den klassischen Produkten und Dienstleistungen einer Bank vor- und nachgelagert sind. Um profitabel zu sein, ist ein Mehrwert nötig, der neue Nachfrager anzieht und der es erlaubt, den Ergebnisbeitrag bestehender Kunden zu erhöhen.
Aus Sicht der Kunden ist Komfort ein wichtiges Thema. Verbraucher wünschen sich einen bequemen Zugang zu einer einzigen Plattform, auf der ihnen exakt auf sie zugeschnittene Angebote für möglichst viele Lebensbereiche unterbreitet werden. Sie wollen ihre persönlichen Daten nur an einer Stelle angeben und geschützt wissen. Genau dies ist laut Roßbach mit einer Systemwelt rund ums Online-Banking und externen Partnern erfüllbar. Dabei hänge der Erfolg des Bankökosystems letztlich von der geschickten Auswahl der zusätzlichen Leistungen, der Größe des Netzwerks und der Gesamtzahl der Nutzer ab.
Sich in den Kunden hineindenken
Ein guter Weg beim Aufbau der Plattform ist es, sich in den Kunden hineinzudenken. Wie entscheidet er sich für oder gegen ein Bankprodukt? Was alles spielt dabei eine Rolle? Als Beispiel erläutert Hossenfelder die Baufinanzierung. „Banken sollten nicht nur den Kredit selbst im Blick haben, sondern das gesamte Thema Wohnen, denn genau das spielt im Kopf des Kunden eine Rolle“, sagt Hossenfelder. Der Experte spricht von der sogenannten Customer Journey, die in diesem Fall vom Vergleich der Mietkosten mit denen für Kapitalbindung und Darlehensabtrag über die Suche des Objekts und dessen Bewertung bis zur Analyse staatlicher Förderprogramme reicht. Auf all diesen Stufen können Banken mit Hilfe entsprechender Partner in ihrem Ökosystem mitspielen und den Kunden geschickt von einem Schritt zum nächsten auf der Plattform halten. Ziel ist es, ihn so zum Abschluss einer Baufinanzierung zu dirigieren sowie frühzeitig Erträge zu generieren.
Technisch werden die Partner über offene Schnittstellen, sogenannte APIs, eingebunden. Diese müssen gemanagt werden, um stabil zu funktionieren und die Sicherheit der Daten zu gewährleisten. Beim letzten Punkt haben Verbraucher laut Roßbach nach wie vor ein großes Vertrauen in Banken und davon sollten die Kreditinstitute profitieren: „Bankenzentrierte Ökosysteme verfügen wegen ihres Images der Solidität über einen Startvorteil und natürlich gegenüber kleineren Partnern auch über einen größeren Kundenstamm.“ Dennoch sei der Aufbau einer solchen Plattform kein Selbstläufer, betont Roßbach. „Es ist ein neues Geschäftsmodell und das benötigt detaillierte Planung sowie Umsetzung. Nur strukturiertes Vorgehen statt Wildwuchs sorgt für wirtschaftlichen Erfolg.“
Unternehmenssicht und Kundenperspektive werden optimal durch das Service Logik Business Model Canvas vereint. Dafür wird das Geschäftsmodell in neun Elemente zerlegt. Für das Beispiel des Ökosystems zur Baufinanzierung enthält das erste Element Wertangebot die ergänzenden Dienstleistungen wie Immobiliensuchfunktionen, Sachwertermittlung oder Vergleichsrechner. Unter Wertschöpfung fällt die aktive Unterstützung des Kunden mit hochwertigen Informationen und der Platzierung des eigenen Finanzierungsangebotes. Zu den weiteren Elementen gehören die Festlegung der technischen, finanziellen und personellen Ressourcen oder die Ermittlung der Schlüsselpartner sowie Schlüsselaktivitäten. Ganz wichtig sind die Erlösquellen, also eine höhere Abschlussquote sowie Provisionen und Servicegebühren der Partner. Daneben sinken die Kosten für die Beratung der Kunden, wenn diese ihre Entscheidung vermehrt über die Plattform treffen.

Vom Erfüllungsgehilfen zum Partner für Entscheidungen
Banken, die ein Ökosystem um ihr Online-Banking planen, sollten dabei sowohl die Technik und die Prozesse als auch die Inhalte im Auge haben, meint Roßbach. Controlling, Risikomanagement und IT müssten integriert werden und die Plattform gehöre von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand. Schließlich lebe ein solches System davon, Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen als voneinander isolierte Systeme vieler Unternehmen. „Die Bedürfnisse aber ändern sich heute schneller als je zuvor, ebenso wie die technischen Möglichkeiten“, weiß der Fachmann für digitale Geschäftsmodelle. Berücksichtige die Bank das und schaffe sie ein wirkliches „lebendes“ Ökosystem, dann könne sie vom Erfüllungsgehilfen zum echten Partner des Kunden in wichtigen Situationen seines Lebens werden. Roßbach: „Die Bank sollte kein neuer Spezialist fürs Wohnen oder anderes werden. Es geht vielmehr darum, dass sie als single point of contact wahrgenommen wird!“

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Studie: Retail-Banken müssen bionischer werden

Retail-Banken könnten durch neue Technologien und eine stärkere Mensch-Maschine-Interaktion ihre Erträge in den kommenden drei Jahren bis zu 30 Prozent steigern. Diese „bionische“ Transformation kann helfen, lange Bearbeitungszeiten, wenig attraktive Online-Services und generische Kundenangebote im Privatkundengeschäft zu überwinden und erhebliche Ertragspotenziale zu heben.

Laut dem Report „Global Retail Banking 2017: Accelerating Bionic Transformation“ von The Boston Consulting Group (BCG) erledigen nur noch 11 Prozent der österreichischen Kunden ihre gesamten Bankgeschäfte in der Filiale. 51 Prozent nutzen schon ausschließlich digitale Kanäle – Tendenz steigend. Die meisten Banken haben auf diese Entwicklung reagiert und ihre digitalen Angebote optimiert, schöpfen aber das Potenzial der Digitalisierung bei weitem noch nicht aus.

Österreichische Retailbanken verschlafen viele Chancen der Digitalisierung

Europaweit werden schon rund 45 Prozent der Konten bei führenden Banken digital eröffnet. In Deutschland sind es dagegen nur 3 Prozent außerhalb der Direktbanken. Bisher wurde bei den meisten österreichischen Banken hauptsächlich das Schaltergeschäft digitalisiert.  Die Abwicklung von Bankgeschäften ist noch kaum digitalisiert.

Bionische Transformation vorantreiben

Die BCG-Analyse identifiziert drei zentrale Bereiche, in denen sich Veränderungen lohnen:

• Digitalisierte „Customer Journey“: Durch bessere digitale Kundenschnittstellen könnten Banken ihre Umsätze bis zu einem Fünftel steigern. Dazu müssen sie die wichtigsten Kundenerfahrungen identifizieren und neu gestalten. Künstliche Intelligenz, Robotik und andere digitale Serviceunterstützer können helfen, den Service effizienter zu machen. Zugleich sollten die Kapazitäten von Customer Relationship Managern erhöht werden. Durch schnellere Bearbeitungszeiten und präzisere Entscheidungsfindung können die Kosten um 10 bis 25 Prozent gesenkt werden.
• Vielfältige Filialnetze: Eine der wichtigsten Herausforderungen ist die Umgestaltung des Filialnetzes, das rund 25 bis 30 Prozent der Gesamtbetriebskosten ausmacht. Anstatt eines einheitlichen Filialmodells sollten Banken vielfältige Filialformate schaffen. Smarte Datenanalysen helfen, Veränderungen im Kundenverhalten, Produktmix und in der Profitabilität vorherzusagen, und so Standortwahl und -angebot optimal zu bestimmen. Das verspricht Umsatzgewinne von 5 bis 15 Prozent und ermöglicht Steigerungen der Kundenzufriedenheit von 10 bis 15 Prozent.
• Wertorientierte Preisbildung: Die Kunden erwarten von den Banken maßgeschneiderte Online- und Offline-Services und attraktive, leicht verständliche Produkte zu einem fairen Preis. Mit einer wertorientierten Preisbildung können Banken die Kundenzufriedenheit verbessern und eine Umsatzsteigerung bis zu 15 Prozent über einen kurzen Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten erzielen. Zudem sollten die Banken in Produkt- und Serviceinnovationen investieren.

Retail-Banking bleibt wesentlicher Umsatztreiber

Das Privatkundengeschäft bleibt ein wichtiger Umsatzbringer für Banken. Rund 45 Prozent des Umsatzes des globalen Bankgeschäfts werden dort erwirtschaftet. Laut BCG-Analyse erhöht sich der Umsatz des Retail-Banking zwischen 2016 und 2020 mit einer kumulierten jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 4,6 Prozent – eine Rate, die fast zwei Prozentpunkte höher liegt als vor der Finanzkrise.

Bei 98 Prozent der Darlehensverträge und 74 Prozent der Girokonto-Eröffnungen wünschen sich Kunden die persönliche Betreuung.

Der Blick auf die Weltregionen zeigt: Stark wachsen die Retailbanken vor allem im Nahen Osten, Afrika und Lateinamerika mit Wachstumsraten bis zu 10 Prozent. Dagegen liegen die Wachstumsraten von Nordamerika und Westeuropa in demselben Zeitraum bei nur etwa 2,5 Prozent.

„Jedes Finanzinstitut steht regional vor anderen Herausforderungen und muss für seinen Markt individuelle Geschäftsmodelle mit attraktiven Angeboten entwickeln“, erläutert Holger Sachse, Partner und BCG-Experte für RetailBanking und Financial Services. „Abwarten ist keine Option. Gerade in entwickelten Ländern müssen Retail-Banken jetzt handeln und massiv in den Ausbau von intelligenten Mensch-MaschineInteraktionen investieren. Die smarte Vernetzung von neuen Finanzprodukten mit einer individuellen digitalen Kundenbetreuung wird zum eindeutigen Wettbewerbsvorteil im Privatkundengeschäft.“

Thema Fintech: So muss die digitale Bank 2020 aussehen

Die Beziehung zwischen Fintechs und traditionellen Geldhäusern ist nicht immer einfach. Mit smarten Apps, schlanken Prozessen und einer „Digital First“-Strategie sind diese Start-Ups erfolgreich in die Finanzbranche eingestiegen. Vielerorts haben sich vielversprechende Kooperationen entwickelt. Vor allem die Digital Natives schätzen das so entstandene neue Kundenerlebnis. Ob mit Fintech-Partnern oder ohne: Banken müssen sich den Kundenwünschen des digitalen Zeitalters stellen.

„Banken müssen lernen, die Wünsche ihrer Kunden vorauszusehen. Dazu braucht es keine hellseherischen Fähigkeiten, sondern digitale Prozesse, Analysen und sinnvoll ausgewählte Daten. Nur so können Banken auch in Zukunft Kunden von sich und ihren Produkten überzeugen, “ sagt Werner Rieche, Geschäftsführer der Software AG in Deutschland.

Die Software AG hat eine Vision für die digitale Bank 2020 entworfen. Diese basiert auf vier Grundpfeilern:

1. Customer Journeys

Auf dem Weg zu einem Abschluss wünschen sich Kunden immer wieder andere Informationen, Angebote und Services von ihrer Bank. Die digitale Bank 2020 versteht dank klarer Modellierung von Customer Journeys und intelligenter Analysemethoden, an welcher Stelle der Reise der Kunde gerade angekommen ist und bietet ihm passende Angebote oder Serviceleistungen an.

2. Omnichannel-Integration

In der digitalen Welt gibt es immer mehr Touchpoints zum Kunden. Viele Bankgeschäfte werden direkt per App erledigt, Konditionen für Konten und Kredite online verglichen und individuelle Fragen oft telefonisch geklärt. Die digitale Bank 2020 muss dafür sorgen, dass der Übergang zwischen diesen Kanälen reibungslos verläuft.

3. Echtzeit-Kundeninteraktion

Informationen und Angebote sollten nicht nur auf allen Kanälen einheitlich, sondern vor allem auch passgenau sein. Hier helfen die Digitalisierung des Kundenkontakts und ein intelligent eingebundenes CRM-System enorm. Die digitale Bank 2020 weiß dank smarter Datenanalyse in Echtzeit, wofür sich ein Kunde interessiert und was ihm wirklich weiterhilft.

4. Intelligentes Filial-Monitoring

Die passende Ansprache über digitale Kanäle können Banken noch um eine traditionelle Stärke ergänzen: persönliche Beratung vor Ort. In der digitalen Bank 2020 weiß also nicht nur ein Computersystem, sondern auch der Filialberater vor Ort, wie und wann er seine Kunden bestmöglich beraten kann. Möglich wird dies durch prädiktive Analysen und intelligentes Filial-Monitoring.

Die Digitalisierung des Kundenerlebnisses stellt insbesondere Banken vor einige Herausforderungen, wie Werner Rieche erläutert: „Die beste Echtzeitanalyse nutzt wenig, wenn sie nicht in bestehende Konto- und Kredit-Systeme integriert ist. Banken müssen frühzeitig eine flexible Software-Grundlage schaffen, um auch zukünftig allen Kundenwünschen entsprechen zu können.“