Studie: Negative Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

  • Ertragspotenzial 2017 auf niedrigstem Stand der Dekade
  • Ohne Gegenmaßnahmen negative Prognose im Fünfjahreshorizont
  • Forcierte digitale Transformation notwendig

Die negative Entwicklung des Privatkundengeschäfts – eines der zentralen Geschäftsfelder deutscher Banken – hat sich im Jahr 2017 weiter fortgesetzt und für die laufende Dekade einen neuen Tiefpunkt bei Ertragslage und Ergebnis erreicht. Dabei ist es den Instituten trotz positiver Wirtschaftslage sowie der Anstrengungen, ihr Geschäft rentabel zu gestalten, in Summe nicht gelungen, die anhaltenden Belastungen aus Zinsumfeld, Digitalisierung und Regulierung zu kompensieren. Prognostiziert man Ertrags- und Ergebnisentwicklung auf Basis makroökonomischer Einflussfaktoren, dann zeigt sich das Ausmaß der notwendigen Gegenmaßnahmen. Ohne fundamentale Transformationen im Geschäftssystem werden die deutschen Banken das Privatkundengeschäft auf absehbare Zeit nicht profitabel betreiben können. Zu diesem Ergebnis kommen detaillierte Szenarioanalysen der aktuellen Privatkundenstudie von zeb. Der Berater der europäischen Finanzindustrie für Strategie- und Managementfragen hatte im Sommer 2018 zum 18. Mal den wirtschaftlichen Zustand sowie Entwicklungen im deutschen Privatkunden-Bankgeschäft analysiert und daraus Branchenimplikationen abgeleitet.

Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

Beliefen sich die Erträge zu Beginn der Dekade noch auf fast 55 Mrd. EUR, so sind sie zum Ende des Jahres 2017 auf rund 50,1 Mrd. EUR gesunken. Dies ist ganz wesentlich das Ergebnis eines Verlustes von ca. der Hälfte der Einlagenerträge, die 2010 noch ca. ein Viertel, d. h. 14,6 Mrd. EUR der Gesamterträge ausmachten. Ein derartiges Abschmelzen der Ertragsbasis resultierte in 2017 in einem Branchenergebnispool von gerade noch ca. 2 Mrd. EUR.

Die negative Entwicklung droht sich bis zum Jahr 2022 weiter fortzusetzen. Bis dahin erwarten die zeb-Experten auf Basis makroökonomischer Zukunftsszenarien und des Geschäftsmix im Privatkundengeschäft ein Absinken des Ertragspotenzials mit Privatkunden in Deutschland auf dann 45,6 Mrd. EUR. Bei einer leichten tendenziellen Normalisierung der Risikokosten und ohne weitere Verbesserungen der Kostenbasis resultieren in einem zeb-Fünfjahresszenario substanzielle Verluste. Ohne Gegenmaßnahmen dürfte das Ergebnis im deutschen Privatkundengeschäft in den nächsten fünf Jahren auf dann fast -6 Mrd. EUR sinken.

Ulrich Hoyer, Partner bei zeb und Spezialist für das Retailbanking, führt aus: „Unsere Einschätzung des Ertragsentwicklungstrends im Retailbanking bleibt leider negativ. Wenn man die daraus resultierende Ergebnislücke in einer Planung und Agenda für die nächsten Jahre nicht durch Hoffnung auf Besserung des Zinsumfelds schließen möchte, bleibt nur ein beherzter Umbau des Geschäftssystems.“ Setze man nur auf den Kostenhebel, wären z. B. für eine Stabilisierung auf dem Ergebnisniveau von 2017 effektive Kostensenkungen von 16 % notwendig.

Ein derartig einseitiges Programm könnte für einzelne Spieler zu einem Hase-Igel-Rennen zu werden, in dem Verbesserungen der Kostensituation durch Ertragsverluste überkompensiert werden. Dieses gilt insbesondere dann, wenn Anbieter die Verschiebungen im Kaufverhalten ihrer Kunden unterschätzen und in der Folge unterproportional in die Entwicklung digitaler Angebote investieren. Hierzu erläutert Dr. Marc Buermeyer, Co-Leiter der zeb-Practice Group Retailbanking: „Marktforschungsbasierte zeb-Analysen zeigen, dass mehr als die Hälfte der heutigen Branchenerträge in den nächsten fünf Jahren über zumindest teilweise digitale Kaufprozesse neu verteilt werden. Wer hier kein adäquates Angebot vorlegen kann, dem droht mittelfristig der Verlust existenzsichernder Wettbewerbsfähigkeit“, das Schicksal des Hasen.

Eine zukunftsgerechte Managementagenda erfordert eine vom Kunden gedachte Weiterentwicklung digitaler Angebote und Interaktionsplattformen – sowohl für das Daily Banking als auch für die langfristige Finanzoptimierung. Diese neuen digitalen Angebote und Vertriebsgrundlagen sind am veränderten Ertragspotenzialmix auszurichten. Sie müssen Grundlagen zur Absicherung des Provisionsgeschäfts werden und auf das Kreditgeschäft ausgerichtet sein. Mithin werden zunächst noch nachgelagert priorisierte „Kunden-Journeys“ für Kredit oder Wertpapier aktuell ein zunehmend digitalisierter Teil von Omnikanal-Banking.

Banken stehen dabei deutlich wahrnehmbar zunehmend im Wettbewerb nicht nur mit FinTechs, sondern insbesondere auch mit Big-Tech- oder Aggregatorplattformen. Internationale Beispiele zeigen die Potenziale der Digitalisierung für etablierte Banken. So nutzt z. B. im US-amerikanischen Markt ein wahrnehmbarer Anteil der Kunden virtuelle Assistenzsysteme, die man aus anderen Bereichen des Alltags bereits kennt (z. B. bei der Bank of America im ersten Quartal nach der Einführung 3,5 Mio. Kunden), oder einen Robo Advisor (mit über 30 bzw. 100 Mrd. EUR Assets under Mangermennt bei Vaguard und Charles Schwab), der auch im deutschen Markt sukzessive Fuß fasst. Die für die digitale Transformation notwendigen Investitionen sind in der finanziellen Planung ebenso vorzusehen wie ggf. teilweise durch Ertrags- und Kostenmaßnahmen zu verdienen. Pricing- oder Vertriebsmobilisierungspotenziale als Ansatzpunkte hierfür lassen sich erfahrungsgemäß auch 2018 noch regelmäßig finden.

Aus Sicht der Allgemeinheit gibt es in diesem harten Wettbewerb im Privatkundengeschäft jedoch durchaus einen Silberstreif am Horizont. Der Wettbewerb, sowohl zur Bestandssicherung als auch um das Neugeschäft, zwingt alle Anbieter dazu, sich immer stärker am Nutzen ihrer Leistungen für die Kunden auszurichten. Die hohe Veränderungsdynamik wird deshalb in den kommenden Jahren nicht nur für Kunden eine stetige und zügige Verbesserung der Bankleistungen und -services mit sich bringen, sondern auch stärkere Umschichtungen bei der Verteilung des Ertragspotenzials zur Folge haben. Zumindest für die schnellen, technologisch innovativen und eng am Kundenbedarf ausgerichteten Marktteilnehmer ist das eine Chance im rückläufigen Markt.

 

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Digitalisierung: Deutsche Banker bangen um Jobs

40 Prozent sehen mittelfristig immer mehr Arbeitsplätze durch allwissende Algorithmen gefährdet

Jeder vierte Banker einer Privatbank in Deutschland fürchtet, in den nächsten zwei Jahren im Zuge der Digitalisierung von einem Algorithmus ersetzt zu werden. Zu dem Ergebnis kommt eine neue Umfrage des Arbeitgeberverbands des privaten Bankgewerbes, deren Ergebnisse „Bloomberg“ vorliegen. Diese pessimistische Sicht kommt nicht von ungefähr. Denn in den vergangenen 18 Jahren wurden für die Finanzinstitute bereits 188.000 Stellen unnötig.

Pessimistischer Zukunftsblick

Die zunehmenden Debatten um den technologischen Wandel und dessen Folgen für die Arbeitswelt zeigen, dass immer mehr Finanzfachleute skeptisch sind, künftig überhaupt noch gebraucht zu werden. Ein Blick in die Statistik bestätigt diesen Trend: Hatten 2015 nur 31 Prozent der Banker Angst, ihren Arbeitsplatz durch immer ausgereiftere Algorithmen zu verlieren, sind es heute bereits 40 Prozent der Beschäftigten.

„Viele Banken verändern zurzeit ihre Geschäftsmodelle. Dabei gehen zwar digitalisierungsbedingt insgesamt Arbeitsplätze verloren, es entstehen aber auch viele neue Jobs – besonders an der Schnittstelle zwischen Bankgeschäft und IT“, versucht Carsten Rogge-Strang, Geschäftsführer Tarifpolitik beim Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes, zu beruhigen.

Anderes Know-how gefragt

Auch die Rolle der einst so wichtigen Kompetenz von klassischen Bankern im Finanzdienstleistungsgeschäft verändert sich. „Für manche Positionen ist es inzwischen sogar unerheblich, aus welcher Fachrichtung Bewerber kommen, solange sie Interesse und Kompetenz für die Gestaltung digitaler Transformationsprozesse haben“, kommentiert Rogge-Strang die aktuelle Entwicklung. Heiß begehrt seien unter anderem Spezialisten für Regulierung, Compliance und Kontrollfunktionen.

Bankberatung für Firmenkunden: Plattformlösungen für Business Intelligence steigern die Performance Aktuelles Know-how und einfacher Zugang sind Erfolgsfaktoren

Firmenkundenberater müssen nicht nur die Zahlen der Unternehmen kennen, die sie betreuen: Sie benötigen ein qualitatives Verständnis ihrer Kunden und deren Branchen. Mit den Materialien und Prozessen, die ihnen Kreditinstitute als Unterstützung anbieten, lässt sich oft nicht das komplette Potenzial der Kundenbeziehung heben. Digitale Plattformlösungen mit hochwertigen Business-Intelligence-Inhalten steigern die Performance – vor allem, wenn sie von Anfang an in die Beratungsprozesse integriert sind.

Keine Bankberatung gleicht der anderen: Bei Firmenkunden spielen Standardlösungen nur eine untergeordnete Rolle. Über den Beratungserfolg entscheidet zum einen das gewachsene Verhältnis zwischen Unternehmer und Berater. „Diese persönliche Beziehung vereinfacht Lösungen, von denen beide Seiten profitieren“, sagt Björn Wenninger, Bankenexperte bei der Unternehmensberatung Berg Lund & Company (BLC). „Mit der Dauer der Zusammenarbeit wächst aber nicht nur das Vertrauen, sondern auch die Kenntnis des Unternehmens. Dieser Aspekt ist genauso erfolgsrelevant, wird aber oft unterschätzt.“

Branchenkenntnis ermöglicht zukunftsweisende Planung

Es reiche jedoch nicht, das Geschäft des einzelnen Kunden zu kennen, so Wenninger. Eine fundierte Beratung benötigt ein weiterreichendes, umfassendes Branchenverständnis: „Branchenverständnis einerseits in Bezug auf den Status quo, also Geschäftsentwicklung und übliche Situation der Wettbewerber, um Fehlentwicklungen zu erkennen. Andererseits aber auch zukunftsorientiert hinsichtlich Trends, Herausforderungen und Chancen, um das Unternehmen gut darauf vorzubereiten“, sagt Ludwig Eickemeyer, Director Business Intelligence im Handelsblatt Research Institute.

Veraltete Werkzeuge, unterschätzte Analyse

Die üblicherweise bereitgestellten Business-Intelligence-Werkzeuge wie Branchenreports, Einzelbilanzanalysen und Kennzahlentableaus liefern oft wertvolle Informationen. Für eine Beratung individueller Firmenkunden liefern diese Instrumente aber nicht alle notwendigen Informationen. Einerseits haben die Berichte eine mittel- bis langfristige Perspektive. Auch fehlen Analysen zu einzelnen Unternehmen. Diese Einschränkungen führen dazu, dass Berater sich über Suchmaschinen und Presselektüre weitere Puzzlestücke selber zusammentragen müssen.

„Üblicherweise können Berater nur ein Drittel ihrer Arbeitszeit für vertriebliche Aufgaben verwenden“, so Björn Wenninger von BLC. „Der Rest wird vom Tagesgeschäft aufgezehrt. Die wenige produktiv nutzbare Zeit sollte deshalb so effizient wie möglich eingesetzt werden. In der Praxis sind Berater viel zu oft damit beschäftigt, sich aktuelle Presseberichte zusammenzusuchen, um halbwegs auf dem Laufenden zu bleiben.“

Business-Intelligence-Plattformen bieten passgenaue Wissensmodule Abhilfe schaffen gut konzipierte modulare Plattformlösungen. Sie ermöglichen es, an einem Ort alle für den jeweiligen Bedarf relevanten Informationen zu sammeln. Dabei lassen sich verschiedene Wissensarten verbinden: die bisher genutzten Werkzeuge, menschliche Analysen und computergenerierte Informationssammlungen. Die Einzelmodule können separat weiterentwickelt werden, ohne dass die anderen Ressourcen dabei in ihrer Nutzbarkeit leiden. „Eine weitere Stärke der Plattformlösung ist die größere Übersicht“, sagt BI-Experte Eickemeyer vom Handelsblatt Research Institut. „Alle Informationen können von ein und demselben Ausgangspunkt in kurzer Zeit erreicht werden. Das ermöglicht eine immense Effizienzsteigerung beim Vorbereiten von Beratungsterminen.“ Ihre volle Stärke können die Werkzeuge aber nur ausspielen, wenn sie passgenau integriert werden.

„Die Einrichtung einer Business-Intelligence-Plattformlösung sollte mit einer Analyse der Anwendungsfälle und betroffenen Prozesse beginnen“, sagt BLX-Bankenexperte Wenninger. „Wie arbeiten die Mitarbeiter bisher? An welcher Stelle benötigen sie Unterstützung und Vereinfachungen? Wie kann man diese Hilfen bereitstellen? Diese Analyse ist komplex, insbesondere wenn dabei die Endnutzer intensiv einbezogen werden, aber sie entscheidet über Erfolg und Akzeptanz des kompletten Projekts.“ Wenn sich das neue Werkzeug bruchlos in die etablierten Prozesse und Arbeitsweisen einfügt und die notwendigen Einweisungen stattfinden, ist eine gute Basis geschaffen.

Um sich die damit verbundenen Vorteile dauerhaft zu sichern, ist jedoch eine kontinuierliche Weiterentwicklung im Sinne der Mitarbeiter notwendig: zum einen die Aktualisierung des bereitgestellten Wissens. Zum anderen die Einbindung der Nutzer in die laufenden Anpassungen, nicht nur bei der Einführung. Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt auch die begleitende Kommunikation: „Die Bank sollte die Erfolge aus dem Projekt aktiv bekannt machen, um eine höhere Akzeptanz zu erreichen und die Effizienz auf breiter Basis zu steigern“, sagt Eickemeyer vom Handelsblatt Research Institute.

digital pulse check 3.0: Banken müssen Kunden digital überzeugen

Digitalisierung ist seit Jahren ein Top-Thema für Europas Banken. Dennoch gibt es auf dem Weg vom strategischen Ziel zur erfolgreichen Umsetzung noch erheblichen Handlungsbedarf. Innovative Angebote für Kunden, agile Vorgehensmodelle oder digitale Unternehmenskulturen bleiben weiter Ausnahmen. Dies zeigt der aktuelle zeb.digital pulse check 2018.

zeb.digital pulse check 3.0

Europäische Kreditinstitute kommen bei der digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodelle voran, wenn auch in kleinen Schritten und mit Fokus auf die bestehenden Geschäftsmodelle. Disruptive Ideenansätze oder Innovationen dagegen werden bisher kaum umgesetzt. Dies ist ein zentrales Ergebnis des aktuellen digital Pulse Check von zeb. Die Strategie- und Managementberatung, spezialisiert auf die europäische Financial-Services-Industrie, hatte im Sommer zum dritten Mal in Folge den Stand der Digitalisierung der Bankbranche untersucht. Um die Kundenperspektive der Bankenentwicklung gegenüberzustellen, wurden für die aktuelle Studie zudem über 1.000 Endkunden in Deutschland befragt.

„Der aktuelle Pulse Check zeigt, dass Strategie und Umsetzung der Banken bei der digitalen Transformation noch weit auseinanderliegen“, so Dr. André Ehlerding, Initiator der Studie und Senior Partner bei zeb. „Kunden finden bisher kaum innovative Angebote, die über das Basisproduktportfolio hinausgehen, und werden zu selten direkt in die Entwicklung neuer Produkte einbezogen. Moderne, agile Zusammenarbeitsmodelle sind kaum etabliert. Banken müssen ihre internen Prozesse schneller optimieren und ihre Daten konsequent für sich nutzen. Dann haben sie eine gute Chance, gegen neue digitale Wettbewerber am Markt zu bestehen.“

Bessere Umsetzung durch messbare Strategie

Im Einzelnen ergab der zeb.digital pulse check, dass 79 % der Banken mittlerweile über eine digitale Strategie verfügen, diese jedoch nur bei einem Drittel der Institute mit konkreten Maßnahmen unterlegt ist. Lediglich ein Viertel misst zudem die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen. Der Fokus der Strategie liegt dabei auf der Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells, nur ein Fünftel plant disruptive Veränderungen. Insgesamt zeigt die Studie, dass jene Institute, die ihre Strategie operationalisieren und messbar machen, bei der Umsetzung deutlich weiter vorangekommen sind als andere Häuser.

Innovative Angebote nur bei wenigen Banken

Im Vergleich zum letzten Pulse Check 2017 haben die Banken bei der Onlineabschlussfähigkeit ihrer Produkte kaum Fortschritte gemacht. Nur jede zweite Bank bietet ihren Kunden ein umfassendes Angebot an Produkten und Services online an. Hingegen ist 72 % der befragten Kunden ein umfängliches Onlineangebot bei der Beurteilung ihrer Bankbeziehung wichtig. Komplexe Produkte sind deutlich seltener onlineabschlussfähig als z. B. einfache Girokonten und Sparprodukte. Dabei würden 25 % der Kunden sogar komplexere Produkte gerne online abschließen. Innovativere Leistungen, wie digitale Vertragsmanager, individualisierte Kredite oder Robo Advisory, werden nach Ergebnissen der Studie nur von den Instituten mit dem höchsten Digital-Performance-Index angeboten. Diese von zeb entwickelte Kennzahl misst den digitalen Reifegrad der Finanzinstitute.

Kundensicht zu wenig einbezogen

50 % der Kunden haben in den vergangenen zwölf Monaten keinen großen Fortschritt bei der Digitalisierung der Leistungen ihrer Hausbank erkannt. Dies mag auch daran liegen, dass zwei Drittel der Banken ihre Kunden nicht aktiv in die Produktentwicklung einbezieht. Obwohl Kunden ein friktionsfreier Kanalwechsel wichtig ist, um Produkte übergreifend abrufen zu können, ermöglichen dieses erst 6 % der Unternehmen über das gesamte Produkt- und Serviceportfolio. Ebenso ist die systematische Onlinevermarktung nach Ansicht der Studienautoren ein wichtiges Entwicklungsfeld. Lediglich ein Viertel der Institute ist hier im Rahmen einer eigenen Onlinemarketingstrategie unterwegs.

Nachholbedarf bei Prozessen und Datenmanagement

Digital affine Kunden wollen ihre Produkte in Echtzeit abschließen. Ein wichtiges Kriterium ist deshalb die Dauer für die Abwicklung eines Onlineprozesses. Aktuell sind lediglich 15 % der Institute tatsächlich in der Lage, ein Giro- oder Sparkonto innerhalb von 15 Minuten zu eröffnen. Erst 50 % der Banken haben „mobile first“ zum Prinzip für die Gestaltung des eigenen Onlineangebots bestimmt und ihre Prozesse konsequent darauf ausgerichtet. Stark ausbaufähig ist nach Ansicht der Studienautoren die systematische und aktive Nutzung der verfügbaren Daten. Nur 40 % der befragten Finanzinstitute managen ihre Daten aktiv und schaffen damit die Grundlage für ein besseres Verständnis des Verhaltens und der Bedürfnisse ihrer Kunden sowie einer daran ausgerichteten Optimierung von Leistungsangebot, Marketing und Interaktionsprozessen.

Führungskräfte als Digital Leader

Einen Schwerpunkt des diesjährigen Pulse Check bildete erneut das Themenfeld Management & Organisation. Die letzten Erhebungen hatten gezeigt, dass es bei Banken kaum digital fokussierte Führungskräfte und Anreizsysteme gibt, um die Digitalisierung in den einzelnen Häusern zielgerichtet voranzutreiben. Dies hat sich im aktuellen Pulse Check nicht geändert. Nach wie vor ist die Entwicklung digitaler Kompetenz zu unbestimmt und nicht konkret festgelegt. Bei 46 % der Banken spielen Digitalisierung in den Anreiz- und Vergütungssystemen keine Rolle. Agile Arbeitsmodelle, wie in Start-ups weit verbreitet, werden bei nahezu zwei Drittel der teilnehmenden Banken nicht angewandt, und lediglich in 10 % der Institute handelt die Mehrheit der Führungskräfte tatsächlich als Digital Leader.

Dr. André Ehlerding bemerkt abschließend: „Banken sehen sich einem wachsenden Finanzdienstleistungsangebot von Non-Banking-Plattformen ausgesetzt. Die Häuser richten sich darauf ein. Sie wissen, sie müssen ihre Kunden digital überzeugen. Ein Drittel der Institute hat vor, ein eigenes Ökosystem aufzubauen oder ist bereit, sich an entsprechenden Plattformen zu beteiligen. Kunden sind mehrheitlich der Meinung, dass Banken sich auf Finanzdienstleistungen oder verwandte Bereiche konzentrieren sollten und damit Vorteile bieten können.“

 

Studie und Infografik: Mehrheit der IT-Abteilungen zu passiv, unflexibel und nicht innovativ genug

Die IT verändert sich rasant: Digitalisierung, Robotics, Artifical Intelligence, und die Notwendigkeit einer stärkeren Flexibilität und einer höheren Geschwindigkeit wirken sich auf die Rolle der IT im Unternehmen aus. In vielen Unternehmen wird von der IT gefordert, dass sie sich von einem klar strukturierten und auf Kosteneffizienz ausgerichteten Service-Anbieter zu einem integralen Treiber der digitalen Transformation weiterentwickeln soll.

Für die branchenübergreifende Studie Adaptive IT – Die IT-Organisation im Wandel wurden im Zeitraum April bis Mai 2018 von Horváth & Partners rund 190 Unternehmensentscheider in Deutschland, Österreich und der Schweiz online befragt. Ziel der Studie war es, die aktuelle Wahrnehmung und die zukünftige Rolle der IT-Organisation in Unternehmen zu untersuchen.

Einige Kernergebnisse im Überblick:

  • 96 Prozent der befragten Entscheider sind sich einig, dass die Bedeutung der IT innerhalb der Gesamtorganisation in den nächsten drei Jahren stark zunehmen wird
  • Allerdings wird in 77 Prozent der Unternehmen die IT aktuell als eine rein technische Funktion wahrgenommen
  • Nur 10 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die IT in der Lage ist, flexibel auf Anforderungen der Fachbereiche einzugehen.
  • Lediglich 6 Prozent der Unternehmen geben an, dass im IT-Bereich proaktiv Innovationen für die Fachbereiche erarbeitet werden
  • Nur jeder Zehnte sieht die IT uneingeschränkt als eine kundenorientierte Serviceorganisation

Diese Ergebnisse zeigen, dass der IT-Bereich in der Wahrnehmung vieler Entscheider nicht ausreichend schnell auf neue Anforderungen reagiert oder daran scheitert, innovative Lösungen bereitzustellen. Die IT in vielen Unternehmen wird also häufig nicht als Adaptive IT und damit auch nicht als eine kundenorientierte Serviceorganisation wahrgenommen. Vier hauptsächliche Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung der IT als kundenorientierte Service-Organisation konnten im Rahmen der Studie identifiziert werden:

  • Die IT wird als Gestalter der digitalen Transformation im Unternehmen wahrgenommen
  • Die IT denkt in den Geschäftsprozessen des Unternehmens
  • Die IT erarbeitet proaktiv Innovationen für die Fachbereiche
  • Die IT ist in der Lage flexibel auf die Anforderungen der Fachbereiche einzugehen

Für die Entwicklung zur Adaptiven IT sind grundlegende Veränderungen notwendig. IT-Organisationen sollten sich weniger auf den reinen IT-Betrieb konzentrieren, sondern vielmehr innovative IT-Lösungen entwickeln, die Automatisierung von Geschäftsprozessen vorantreiben, und sich grundsätzlich agiler aufstellen. Um flexibel auf Anforderungen eingehen zu können und die Digitalisierung der Organisation proaktiv mit Innovationen zu gestalten, muss die IT die Geschäftsprozesse des Unternehmens und den möglichen eigenen Wertbeitrag zu diesen Prozessen genau kennen. Wenn eine IT diese Voraussetzungen erfüllt, kann sie den wachsenden Anforderungen an ihre Rolle im Unternehmen in Zukunft gerecht werden.

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World Retail Banking Report 2018: Banken sind gefangen zwischen Kunde und Wettbewerb

Weltweit stehen Retail-Banken vor einer besonderen Belastungsprobe. Open-Banking Ökosysteme, neue Technologien und steigende Kundenanforderungen bedeuten für etablierte Banken weitere Herausforderungen aber auch Chancen. Das zeigt der aktuelle, von Capgemini und Efma herausgegebene World Retail Banking Report 2018 (WRBR 2018).

Kernaussagen des Reports:

  • Kundenzufriedenheit hält sich in Grenzen: Obwohl Banken hier nach wie vor investieren, gibt lediglich knapp die Hälfte der Privatkunden an, positive Erfahrungen bei der Nutzung verschiedener Bank-Kanäle gesammelt zu haben (51,1 Prozent in der Filiale, 46,9 Prozent beim Mobile-Banking und 51,7 Prozent beim Online-Banking).
  • Verbraucher zeigen sich offen gegenüber BigTechs*: Nahezu ein Drittel der Kunden (32,3 Prozent) würden BigTechs bei der Inanspruchnahme von Finanzprodukten und -dienstleistungen in Betracht ziehen (davon gehören 43 Prozent der Befragten zur Generation Y**, 53 Prozent zählen zu den technisch versierten*** Verbrauchern und 70,2 Prozent geben an, dass sie in nächster Zeit ihre Hausbank wechseln werden).
  • Personalisierung als Schlüssel zum Erfolg: Kunden, denen ein personalisiertes, digitales Erlebnis proaktiv angeboten wurde, waren deutlich zufriedener, als jene, die dieses Angebot nicht nutzen konnten.

World Retail Banking Report 2018: Banken sind gefangen zwischen Kunde und Wettbewerb

Die Messlatte wird von anderen Branchen gelegt

In dem Report wurden Bank-Führungskräfte zu den Ursachen der Disruption in ihrer Branche befragt, worauf sie steigende Kundenerwartungen als Hauptgrund nannten. Fast drei von vier Führungskräften (70,8 Prozent) gaben an, dass Kunden aufgrund positiver Erfahrungen aus anderen Branchen ihre hohe Erwartungshaltung entsprechend auf Bankdienstleister übertragen. Eine Mehrheit der Führungskräfte (58,3 Prozent) sah auch den regulatorischen Druck als eine Ursache für die Erschütterungen im Bankensektor, während 54,2 Prozent die steigende Nachfrage nach einer Vielzahl digitaler Kanäle als Grund nannten. Da traditionelle Grenzen zwischen verschiedenen Branchen mehr und mehr verschwimmen, sehen sich viele Banken nun verstärkt im Wettbewerb mit neuen Anbietern, die gezielt Dienstleistungsnischen in der Wertschöpfungskette besetzen. Weiterhin verändern fortschreitende Digitalisierungsprozesse und impulsartig auftauchende neue Technologien rasant die Vorgehensweisen der Banken.

„FinTechs, BigTechs und Nichtbanken sind dabei sich neben den traditionellen Banken in verschiedenen Bereichen des Marktes zu positionieren, hierbei dreht sich insbesondere im Privatkundengeschäft alles um die Zufriedenheit der Kunden bei der Interaktion mit ihrem jeweiligen Finanzdienstleister“, so Klaus-Georg Meyer, Leiter Business & Technology Consulting für Finanzdienstleister bei Capgemini in Deutschland. „Mit der Entstehung neuer, offener Ökosysteme, die Bankdienstleistungen mit anderen Dienstleistungen verbinden und hierbei den Kundennutzen sowie die -zufriedenheit in den Mittelpunkt stellen, gibt es für Banken nun eine Chance, die digitale Transformation durch zielgerichtete Partnerschaften für sich zu nutzen. Customer Journeys werden hierbei neu gestaltet und zusätzliche Umsatzquellen erschlossen.“

Trotz zunehmender regulatorischer Vorgaben, branchenfremder Konkurrenz, neuen Technologien und anspruchsvollen Kundenerwartungen, können Banken diese Veränderungen auch zum eigenen Vorteil nutzen. Die Mehrheit der Führungskräfte im Bankensektor (70,8 Prozent) ist sich sicher, dass durch die Zusammenarbeit mit FinTech- und BigTech-Anbietern neue Erträge generiert werden können, sei es durch die Entwicklung neuer Dienstleistungen oder beim Vertrieb von Fremdprodukten über eine Marktplatzplattform. Die meisten Banken glauben außerdem, dass es weitere, bislang noch ungenutzte Möglichkeiten gibt, mit denen sie erhobene Daten strategisch sinnvoll und adäquat nutzen könnten, um damit das Kundenerlebnis zu verbessern: 87,5 Prozent der Führungskräfte wollen mit Kundendaten eine reibungslosere Customer Journey ermöglichen, beziehungsbasierte Preise (75,0 Prozent), personalisierte Treueprämien (58,3 Prozent) sowie Produkte und Services für entsprechende Phasen im Vertrieb entwickeln (54,2 Prozent).

„Der Retail-Banken-Sektor befindet sich an einem Wendepunkt und muss seine zukünftige Rolle im offenen Bankensystem bestimmen. Es besteht die Möglichkeit, durch Zusammenarbeit und Neuerfindung innovativ zu sein. Eine spannende Zeit im Bankwesen tätig zu sein, da sich Regulierung, Innovation, Wettbewerb und Kooperationen vereinen, um die Bank der Zukunft zu gestalten“, so Vincent Bastid, Generalsekretär von Efma.

Über den World Retail Banking Report

Die diesjährige Ausgabe der Studie befasst sich mit der aktuellen Perspektive und möglichen Entwicklung des traditionellen Bankengeschäfts im Kontext des stetigen Wachstums der BigTech- and FinTech-Akteure im Finanzdienstleistungssektor. Basis sind Daten einer globalen Umfrage von mehr als 10.000 Kunden aus dem Privatkundenbankgeschäft und weiteren 60 Interviews mit leitenden Bankfachleuten aus 23 Märkten.

Hier geht es zur Studienseite: www.worldretailbankingreport.com

*BigTechs sind große, multinationale Technologieunternehmen wie Google, Amazon, Facebook, Apple, Alibaba, Tencent, etc.

**Zur Generation Y zählen junge Erwachsene im Alter von 18 bis 34 Jahren.

***Kunden, die häufig Online- und Mobilkanäle nutzen, um dort beispielsweise Elektronik, Kleidung, Lebensmitteln, Rechnungen usw. einzukaufen, werden als technisch versiert bezeichnet. Technologiebewusste Verbraucher sind in allen Altersklassen anzutreffen.

Studie: Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Die finanzielle Situation von neun der zehn größten Kreditinstitute in Europa hat sich 2017 verschlechtert

  •  Cost-Income-Ratio der Großbanken liegt weit über Branchenniveau
  • Insgesamt aber steigen im europäischen Bankensektor Effizienz und Profitabilität
  • Jedes vierte Institut kämpft ums Überleben, betroffen ist vor allem Südeuropa

Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Der seit Jahren anhaltende Niedergang der europäischen Großbanken geht weiter. Nur einem der zehn größten Kreditinstitute auf dem alten Kontinent gelang im vergangenen Jahr eine Verbesserung seiner finanziellen Position. Das zeigt die aktuelle Studie „Slow Slide? Europe’s Largest Banks Face Eroding Financial Positions“ der internationalen Managementberatung Bain & Company, für die insgesamt 100 Banken analysiert wurden.

„Die großen Banken arbeiten nach wie vor mit zu hohen Kosten“, betont Dr. Dirk Vater, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Cost-Income-Ratio der zehn größten Institute in Europa liegt mit 69 Prozent 9 Prozentpunkte über dem Durchschnitt der anderen Banken. „Nur wenn sich die großen Banken endlich auf profitable Kundensegmente und Geschäftsfelder konzentrieren und ihre Digitalisierung entschlossen vorantreiben, können sie den Wiederaufstieg schaffen“, so Vater.

Vorbereitung auf möglichen Abschwung notwendig

Branchenweit sank die Cost-Income-Ratio 2017 um 3 Prozentpunkte auf 60 Prozent, wobei nach wie vor deutsche und britische Banken schwächer abschneiden als die Konkurrenz. Gleichzeitig verbesserte sich das Ergebnis gemessen an den risikogewichteten Aktiva um 0,3 Prozentpunkte auf 1,1 Prozent. „Trotz aller Herausforderungen konnten Europas Banken 2017 ihre Profitabilität steigern“, stellt Bankenexperte Vater fest.

Weitere Kennzahlen unterstreichen den Aufwärtstrend. So nahm branchenweit die Ausstattung mit Kernkapital (Tier 1) um 1 Prozentpunkt zu auf 16 Prozent. Der Anteil des Eigenkapitals an den risikogewichteten Aktiva stieg ebenso wie die Liquidität. Der Anteil ausfallgefährdeter Kredite und die Zahl entsprechender Abschreibungen sanken. „Noch profitieren die Banken von der guten Konjunktur“, erklärt Vater. „Doch sowohl große als auch kleinere Institute sind gut beraten, sich auf einen möglichen Abschwung vorzubereiten.“

Deutsche und britische Banken mit Schwächen im Geschäftsmodell

Wie bedrohlich die Lage einzelner Kreditinstitute schon heute ist, zeigt der inzwischen zum fünften Mal durchgeführte Gesundheitscheck von Bain anhand eines Scoring-Modells (Abb. 1). Es umfasst drei Dimensionen und gibt so einen umfassenden Überblick über die Robustheit der Geschäftsmodelle der einzelnen Banken: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Rahmenbedingungen. Die Bain-Analyse basiert auf den Abschlüssen der Institute selbst, aber auch auf Daten von Anbietern wie SNL Financial oder Moody’s und verdichtet eine Vielzahl von Kennzahlen. Die Scoring-Ergebnisse lassen sich vier Kategorien zuordnen:

1. Gewinner: 32 Prozent der Banken weisen bei nahezu allen Kennzahlen bessere Werte aus als die Konkurrenz. Es handelt sich vor allem um Häuser aus Belgien, den Niederlanden und Skandinavien. Wermutstropfen: 2016 zählten noch 38 Prozent der Institute zu dieser Kategorie.

2. Schwächen im Geschäftsmodell: 23 Prozent der Banken kämpfen mit Defiziten in ihren Geschäftsmodellen, verfügen aber zumindest über eine robuste Bilanz. Dies gilt insbesondere für deutsche und britische Institute.

3. Schwächen in der Bilanz: 19 Prozent hinken bei den Bilanzkennzahlen hinterher. Solche Schwächen machen Banken verwundbar und bringen sie in die Nähe der Kategorie Sorgenkinder. In dieser Gruppe befinden sich vor allem spanische Häuser.

4. Sorgenkinder: 26 Prozent der Banken sind in besorgniserregendem Zustand – ein Wert, der nur 2 Prozentpunkte unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Hier finden sich speziell italienische, griechische, portugiesische und zypriotische Institute. Sämtliche Banken, die in den vergangenen zehn Jahren gescheitert sind, sowie zahlreiche Häuser, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren, sind zuvor in dieser Kategorie gewesen.

Mit Blick auf die Sorgenkinder ist Bain-Partner Vater überzeugt: „Die Konsolidierung im europäischen Bankensektor geht weiter.“ Wer unabhängig bleiben wolle, benötige vor allem finanzielle Stärke. Und die wiederum sei eng mit loyalen Kunden verknüpft. So liegt der Net Promoter Score® (NPS®), eine entscheidende Kennzahl zur Messung der Kundenloyalität, bei den Gewinnern im Schnitt 20 Prozentpunkte höher als bei Sorgenkindern. Diese Banken gehen besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein, lösen deren Probleme und machen Bankgeschäfte einfach und digital. „Ein passendes Geschäftsmodell für alle Banken gibt es nicht“, so Vater. „Doch es gibt für jede Bank die richtige Lösung.“

Net Promoter Score® (NPS®)

Bain & Company misst die Kundenloyalität seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter Score® (NPS®). Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht Passive sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

Banken und Fintechs: Verschmelzen statt Verdrängen – Zwei von drei Kreditinstituten kooperieren, 30 Prozent planen eigenes Start-up (Studie und Infografik)

Die Grenzen zwischen klassischen Banken und Fintechs verschwimmen. Das liegt an einer klaren Strategie, die die Mehrheit der Kreditinstitute verfolgt. 64 Prozent der Banken arbeiten in irgendeiner Form mit einem Fintech zusammen. Mehr als jedes vierte Institut hat ein eigenes Start-up gegründet, 30 Prozent planen eine Fintech-Einheit. Ziel der etablierten Banken ist, disruptive Verdrängungseffekte zu vermeiden. Zudem wollen sie Probleme mit der rückständigen eigenen IT durch das Auslagern von Aufgaben lösen. Das sind Ergebnisse der Studie „Branchenkompass Banking 2018“ von Sopra Steria Consulting in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut.

Viele Banken haben ihre Einstellung gegenüber Start-ups aus dem Finanzsektor in den vergangen zwei Jahren verändert. 2016 sah knapp ein Viertel der Bankentscheider einen Vorteil darin, Fintechs zu kaufen oder ihre Lösungen zu integrieren. 2018 arbeitet die Mehrheit mit einem oder mehreren Fintechs zusammen (30 Prozent), ist finanziell beteiligt (21 Prozent) oder hat selbst ein Start-up gegründet (28 Prozent). „Der technologische Aufholdruck ist groß. Die Banken haben einsehen müssen, dass es zu lange dauert, bis die eigene IT und digitale Innovationen soweit sind, bis sie mit Fintech-Architekturen mithalten können. Deswegen ist eine logische Folge, dass die Branche von Konfrontation auf Kooperation umgeschwenkt ist“, sagt Matthias Frerichs, Leiter Digital Banking von Sopra Steria Consulting.

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Fintechs entwickeln gezielt für Banken

Umgekehrt sind Fintechs aufgrund der oftmals fehlenden Banklizenz in vielen Fällen auf die Zusammenarbeit mit etablierten Banken angewiesen – was für beide Seiten Vorteile haben kann. 42 Prozent der Bankentscheider erwarten durch die mit Hilfe von Fintechs vorangetriebene Modernisierung an der Kundenschnittstelle eine Stärkung des eigenen Geschäfts. Einige Fintechs stellen hierfür gezielt ergänzende Technologien und Services für Banken bereit. IDNow, das Personenidentifikationen und Vertragsunterschriften per Videochat anbietet, liefert zum Beispiel mit seinem Angebot einen Baustein in der Wertschöpfungskette der Banken.

Andere Fintech-Unternehmen spezialisieren sich auf Hilfestellung für Banken in puncto Effizienz. Sie verkaufen zusätzliche Dienstleistungen, deren Entwicklung durch die Banken aufgrund der komplexen Unternehmensstrukturen langwierig und aufwendig wäre. Der Anbieter Gini bietet beispielsweise durch seine Services zusätzliche Geschäftsprozesse. Das Start-up extrahiert Daten aus Fotos und Scans. Dadurch können Bankkunden eine im Voraus ausgefüllte Überweisungsmaske im Online Banking verwenden. 47 Prozent der befragten Bankentscheider sehen in der Effizienzsteigerung bei Prozessen und im Backoffice das größte Potenzial einer Zusammenarbeit mit Fintechs.

Gemeinsam gegen GAFA und BAT

Die Coopetition-Strategie bei Banken und Fintechs kommt nicht von ungefähr. Beide Seiten wollen verhindern, dass ihnen die Tech-Unternehmen aus den USA und aus Fernost Geschäft streitig machen. Mehr als jeder dritte Bankmanager sieht diese Plattformen als Konkurrenz durch ihre wachsende Kundenmacht. Mit Baidu, Alibaba und Tencent (BAT) wollen zudem drei Internetfirmen aus China den Bankenmarkt in Deutschland und Europa aufrollen.

Konkurrenten beim Kundenzugang

Bei aller Zusammenarbeit: Banken und Fintechs bleiben grundsätzlich Wettbewerber, wenn es um den Kontakt zum Kunden geht. Start-ups, die durch kundenzentrierte, preisgünstige Lösungen in direkte Konkurrenz zu etablierten Kreditinstituten treten, suchen häufig Partner aus dem klassischen Banking, die dann lediglich als reiner Infrastrukturanbieter fungieren. Ein Beispiel dafür sind Peer-to-Peer-Kreditvergabeplattformen, die Kredite zwischen Privatpersonen vermitteln und Banken nur noch als Abwickler benötigen. Hier verlieren die klassischen Finanzinstitute den Kundenzugang. Auxmoney behauptet sich erfolgreich mit diesem Geschäftsmodell. Aber auch Paypal reduziert die Bank auf eine Rolle als reiner Abwickler.

„Banken sind gefordert, Ausrichtung und Geschäftsmodell zu schärfen. Die Beteiligungen an mehreren kleinen statt großen Fintechs sowie Neugründungen eigener Start-ups wie im Juni die Code Factory der DKB Bank deuten darauf hin, dass viele Banken auf ein Verschmelzen setzen, um sich langfristig als Tech-Bank oder Internetplattform mit Banklizenz aufzustellen“, sagt Matthias Frerichs von Sopra Steria Consulting.

Über die Studie:

Im Frühjahr 2018 führte das Marktforschungsinstitut Research Now im Auftrag von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z-Institut eine Befragung von 109 Fach- und Führungskräften von Banken mit Bilanzsummen über 500 Millionen Euro durch. Als Befragungsmethode wurde CAWI (Computer Assisted Web Interviewing) eingesetzt. Teil der Studienergebnisse sind zudem vier vertiefende Interviews mit Entscheidern aus Banken und Sparkassen, dazugehörigen IT-Unternehmen sowie mit Stefan Lamprecht, Mitglied der Geschäftsleitung von Sopra Steria Consulting, über Einschätzungen und Standpunkte zur Lage und Zukunft der Bankenbranche.

Finanzdienstleister halten trotz Erfolgen nicht Schritt mit der Digitalisierung – im Kampf um die Kundenschnittstelle verlieren sie zunehmend den direkten Kontakt zu den Konsumenten (Studie)

Die Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle sorgen für eine stetig wachsende Kluft zwischen Bereitstellung und Vertrieb von Finanzprodukten. Über digitale Plattformen erreichen Konkurrenten klassischer Banken bereits heute einen Großteil von deren Kundschaft. In Zukunft könnten sie den Konsumenten in noch größerem Stil Leistungen verkaufen. Dies verlangt von Retail-Banken strategische Grundsatzentscheidungen: Sie stehen vor der Wahl, ob sie sich weiter an der Kundenschnittstelle positionieren und dafür selbst aktiv Plattformen gestalten und nutzen oder in Zukunft primär als Produktanbieter auftreten möchten. Wie der „Europäische Retail Banking Survey“ von Roland Berger zeigt, zielen zwei Drittel der Institute weiterhin auf eine Positionierung direkt an der Kundenschnittstelle. Allerdings sind sie derzeit noch zu sehr damit beschäftigt, ihr herkömmliches Geschäftsmodell zu digitalisieren: Als Innovationstreiber sehen sich nur zwei Prozent der klassischen Retail-Banken.

„Den Retail-Banken ist es bisher nicht richtig gelungen, den Abstand auf die digitalen Vorreiterunternehmen zu verkürzen“, sagt Wolfgang Hach, Partner von Roland Berger. „Sie digitalisieren zwar ihre bestehenden Geschäftsmodelle und Prozesse. Aber die Umsetzung tiefgreifender digitaler Innovationen steht noch am Anfang. Die Banken überlassen es somit derzeit oftmals anderen Spielern, insbesondere den großen Technologieanbietern und Fintechs, die Zukunft des Retail Banking zu gestalten.“

Die digitale Plattformökonomie revolutioniert die Finanzbranche Die Banken haben in den vergangenen Jahren ihre Prozesse beschleunigt: Konten lassen sich schneller eröffnen, Kredite kurzfristiger abschließen und auch komplexe Produkte wie Baufinanzierungen werden in deutlich kürzerer Zeit zur Verfügung gestellt. Dennoch: „Derzeit denken viele Institute noch zu sehr von klassischen Produkten und Prozessen her“, sagt Sebastian Steger, Partner von Roland Berger. „Für echte Innovation bleibt da zu häufig kein Raum.“

Ihr Defizit ist den Retail-Banken durchaus bewusst: Auf die Frage der Roland Berger-Experten nach den Innovationstreibern der Branche nennen nur zwei Prozent der Umfrageteilnehmer die klassischen Retail-Banken, 47 Prozent dagegen große Technologieanbieter. Auch als Treiber für den Aufbau von Banking-Plattformen nennen die Befragten sich selbst erst an vierter Stelle (44%) nach den Tech-Giganten (80%), Direktbanken (68%) und Fintechs (65%). Dies passt nicht zum Anspruch einer Positionierung an der Kundenschnittstelle.

Finanzdienstleister halten nicht Schritt mit der Digitalisierung

Dabei drängt die Zeit, wie der Blick auf andere Branchen zeigt, die der Wandel in Richtung Plattformökonomie innerhalb kürzester Zeit umgekrempelt hat. So verkaufen zum Beispiel Fluggesellschaften heute viele Flüge nicht mehr direkt, stattdessen läuft der Vertrieb sehr häufig über Plattformen. Eine ähnlich schnelle Entwicklung ist in der Finanzindustrie bereits in vollem Gange. Insbesondere bei Retail-Produkten verfügen Plattformen bereits über signifikante Marktanteile, die in Summe über 30 Prozent des Neugeschäfts ausmachen – mit schnell wachsender Tendenz.

Nicht alle Banken können sich an der Kundenschnittstelle aufstellen Um den nötigen digitalen Aufholprozess, zielgerichtet zu starten, brauchen die Banken eine grundsätzliche Neuorientierung, auch der Kultur: „Viele der Akteure im Retail Banking sind in einer Welt groß geworden, in der sie sich nicht entscheiden mussten, ob Kundenzugang oder Produktangebot im Vordergrund stehen“, sagt Steger. „Doch die althergebrachte, möglichst universelle Aufstellung mit maximaler Wertschöpfungsbreite und -tiefe funktioniert in der Welt der Plattformen nicht mehr.“ Retail-Banken sollten daher zunächst eine klare und realistische strategische Positionierung erarbeiten und entscheiden, wo ihr zukünftiger Fokus liegt: Kundenbeziehung, Produkt oder Technologie. Auch wenn 66 Prozent der Befragten sich an der Kundenschnittstelle positionieren wollen, warnt Steger: „Nicht jede Bank kann mit eigenen digitalen Angeboten oder gar einer eigenen Plattform erfolgreich sein, schon alleine deshalb, weil Plattformen nur dann attraktiv sind, wenn viele Nutzer und Angebote zusammenkommen. Deshalb heißt es, genau zu ermitteln, in welchem Bereich die eigenen Stärken liegen und das Geschäftsmodell darauf auszurichten.“

Wenn die grundsätzliche Entscheidung gefallen ist, sollten Banken konsequent die Umsetzung angehen und auch dafür zielgerichtete Ansätze wählen. „Dabei geht es nicht darum, das in jeder Hinsicht neue und allgemeingültige digitale Umsetzungsmodell festzuschreiben“, sagt Hach. „Es gibt keinen „One-Size-Fits-All“-Ansatz für die digitale Transformation.“ Entscheidend sei, eine klare Vision zu haben und diese mit möglichst flexiblen Umsetzungsmodellen zu kombinieren, begleitet durch die Einführung und kulturelle Verankerung von modernen Denk- und Arbeitsweisen in der Organisation. Gleichzeitig sollten die Banken innovative, digitale Lösungen zumindest teilweise von bestehenden technischen Infrastrukturen und Systemen entkoppeln. „Als Grundregel kann gelten: Je innovativer, disruptiver und ungewisser das erwartete Ergebnis, desto agiler und flexibler sollte der gewählte Ansatz sein“, sagt Hach.

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