Studie: Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Die finanzielle Situation von neun der zehn größten Kreditinstitute in Europa hat sich 2017 verschlechtert

  •  Cost-Income-Ratio der Großbanken liegt weit über Branchenniveau
  • Insgesamt aber steigen im europäischen Bankensektor Effizienz und Profitabilität
  • Jedes vierte Institut kämpft ums Überleben, betroffen ist vor allem Südeuropa

Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Der seit Jahren anhaltende Niedergang der europäischen Großbanken geht weiter. Nur einem der zehn größten Kreditinstitute auf dem alten Kontinent gelang im vergangenen Jahr eine Verbesserung seiner finanziellen Position. Das zeigt die aktuelle Studie „Slow Slide? Europe’s Largest Banks Face Eroding Financial Positions“ der internationalen Managementberatung Bain & Company, für die insgesamt 100 Banken analysiert wurden.

„Die großen Banken arbeiten nach wie vor mit zu hohen Kosten“, betont Dr. Dirk Vater, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Cost-Income-Ratio der zehn größten Institute in Europa liegt mit 69 Prozent 9 Prozentpunkte über dem Durchschnitt der anderen Banken. „Nur wenn sich die großen Banken endlich auf profitable Kundensegmente und Geschäftsfelder konzentrieren und ihre Digitalisierung entschlossen vorantreiben, können sie den Wiederaufstieg schaffen“, so Vater.

Vorbereitung auf möglichen Abschwung notwendig

Branchenweit sank die Cost-Income-Ratio 2017 um 3 Prozentpunkte auf 60 Prozent, wobei nach wie vor deutsche und britische Banken schwächer abschneiden als die Konkurrenz. Gleichzeitig verbesserte sich das Ergebnis gemessen an den risikogewichteten Aktiva um 0,3 Prozentpunkte auf 1,1 Prozent. „Trotz aller Herausforderungen konnten Europas Banken 2017 ihre Profitabilität steigern“, stellt Bankenexperte Vater fest.

Weitere Kennzahlen unterstreichen den Aufwärtstrend. So nahm branchenweit die Ausstattung mit Kernkapital (Tier 1) um 1 Prozentpunkt zu auf 16 Prozent. Der Anteil des Eigenkapitals an den risikogewichteten Aktiva stieg ebenso wie die Liquidität. Der Anteil ausfallgefährdeter Kredite und die Zahl entsprechender Abschreibungen sanken. „Noch profitieren die Banken von der guten Konjunktur“, erklärt Vater. „Doch sowohl große als auch kleinere Institute sind gut beraten, sich auf einen möglichen Abschwung vorzubereiten.“

Deutsche und britische Banken mit Schwächen im Geschäftsmodell

Wie bedrohlich die Lage einzelner Kreditinstitute schon heute ist, zeigt der inzwischen zum fünften Mal durchgeführte Gesundheitscheck von Bain anhand eines Scoring-Modells (Abb. 1). Es umfasst drei Dimensionen und gibt so einen umfassenden Überblick über die Robustheit der Geschäftsmodelle der einzelnen Banken: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Rahmenbedingungen. Die Bain-Analyse basiert auf den Abschlüssen der Institute selbst, aber auch auf Daten von Anbietern wie SNL Financial oder Moody’s und verdichtet eine Vielzahl von Kennzahlen. Die Scoring-Ergebnisse lassen sich vier Kategorien zuordnen:

1. Gewinner: 32 Prozent der Banken weisen bei nahezu allen Kennzahlen bessere Werte aus als die Konkurrenz. Es handelt sich vor allem um Häuser aus Belgien, den Niederlanden und Skandinavien. Wermutstropfen: 2016 zählten noch 38 Prozent der Institute zu dieser Kategorie.

2. Schwächen im Geschäftsmodell: 23 Prozent der Banken kämpfen mit Defiziten in ihren Geschäftsmodellen, verfügen aber zumindest über eine robuste Bilanz. Dies gilt insbesondere für deutsche und britische Institute.

3. Schwächen in der Bilanz: 19 Prozent hinken bei den Bilanzkennzahlen hinterher. Solche Schwächen machen Banken verwundbar und bringen sie in die Nähe der Kategorie Sorgenkinder. In dieser Gruppe befinden sich vor allem spanische Häuser.

4. Sorgenkinder: 26 Prozent der Banken sind in besorgniserregendem Zustand – ein Wert, der nur 2 Prozentpunkte unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Hier finden sich speziell italienische, griechische, portugiesische und zypriotische Institute. Sämtliche Banken, die in den vergangenen zehn Jahren gescheitert sind, sowie zahlreiche Häuser, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren, sind zuvor in dieser Kategorie gewesen.

Mit Blick auf die Sorgenkinder ist Bain-Partner Vater überzeugt: „Die Konsolidierung im europäischen Bankensektor geht weiter.“ Wer unabhängig bleiben wolle, benötige vor allem finanzielle Stärke. Und die wiederum sei eng mit loyalen Kunden verknüpft. So liegt der Net Promoter Score® (NPS®), eine entscheidende Kennzahl zur Messung der Kundenloyalität, bei den Gewinnern im Schnitt 20 Prozentpunkte höher als bei Sorgenkindern. Diese Banken gehen besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein, lösen deren Probleme und machen Bankgeschäfte einfach und digital. „Ein passendes Geschäftsmodell für alle Banken gibt es nicht“, so Vater. „Doch es gibt für jede Bank die richtige Lösung.“

Net Promoter Score® (NPS®)

Bain & Company misst die Kundenloyalität seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter Score® (NPS®). Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht Passive sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

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Studie: 60 Prozent der Unternehmen erwarten mehr Umsatz durch weitere Digitalisierung (Infografik)

Die Mehrheit der Entscheider erhofft sich für die nächsten Jahre relevante Umsatzsteigerungen durch die fortschreitende Digitalisierung, wie eine aktuelle Umfrage von Horváth & Partners unter mehr als 200 Managern deutschsprachigen Unternehmen zeigt. Bisher spürt nur die Hälfte der Unternehmen erste Umsatzsteigerungen durch die Digitalisierung, es überwiegen Effizienzvorteile in einzelnen Bereichen. Den Unternehmen fällt es noch schwer, komplett neue Geschäftsmodelle auf Basis der digitalen Möglichkeiten zu erfinden und sich somit neue Kunden und Märkte zu erschließen. Damit sich die hohen Umsatzerwartungen erfüllen, müssen die Firmen einen Kulturwandel vollziehen und agiler werden.

Die Digitalisierung zahlt sich für die Unternehmen auf der Umsatzseite nur langsam aus: Erst 52 Prozent der Firmen im deutschsprachigen Raum können erste Umsatzsteigerungen auf die Digitalisierung zurückführen, unabhängig von der Höhe. Jedoch konnten nahezu alle Unternehmen durch digitale Maßnahmen ihre Produktivität steigern beziehungsweise Kosten senken. Am häufigsten gelang dieses typisch betriebswirtschaftliche Ziel branchenübergreifend im Bereich IT, gefolgt von Logistik/Supply Chain, Produktion sowie Vertrieb. Jedes zweite Unternehmen konnte durch digitale Maßnahmen außerdem seine Produkt- und Servicequalität verbessern. Der größte Vorteil wird darin gesehen, Kundenbedürfnisse besser kennen und erfüllen zu können. Dahinter rangieren Zeitvorteile: Schnellere Lieferzeiten und schnellere Fertigungszeiten. Die Digitalisierung leistet damit bereits einen großen Beitrag zur Unternehmenswertschöpfung. Dessen sind sich neun von zehn Entscheidern auch bewusst.

Neue Geschäftsmodelle häufig noch Fehlanzeige

Erstaunlich wenig Einfluss hatte die Digitalisierung bisher auf das Produktportfolio der Unternehmen. Lediglich 37 Prozent geben an, dass sie heute andere Produkte vertreiben als noch vor dem digitalen Wandel. Neue Zielmärkte, ein neues Erlösmodell oder weitere Kundensegmente haben sich ebenfalls für weniger als die Hälfte der Unternehmen durch den digitalen Wandel aufgetan. Diese Ergebnisse legen den Schluss nahe, dass bisherige Umsatzsteigerungen durch die Digitalisierung noch in bescheidenem Ausmaß ausfallen.

Kultureller Wandel ist die größte Herausforderung

„Wenn die Unternehmen ihre Hoffnungen auf relevante Umsatzsteigerungen wahrmachen wollen, müssen sie sich von den Regeln bestehender Geschäftsmodelle gedanklich lösen und völlig neu denken“, sagt Rainer Zierhofer, Partner bei Horváth & Partners und Leiter des Beratungsbereichs IT Management & Transformation. Dafür sind dem Experten zufolge viele Unternehmen in ihren Strukturen noch nicht flexibel genug, wie auch die Studie zeigt. In jedem dritten Betrieb gibt es zudem Verantwortlichkeitsprobleme. „Wenn die Führungsriege den weiteren Weg in die Digitalisierung klar vorgibt und Veränderung als Chance vermittelt, werden die Unternehmen einen großen Schritt vorankommen“, so Zierhofer.

Warum erfolgreiche Firmen scheitern – lineare vs. disruptive Entwicklung

Auch wenn der Titel „Warum erfolgreiche Firmen scheitern“ provozierend ist (nicht alle Firmen scheitern komplett; sie „verschlafen nur“ neue Trends, was jedoch oft  zur Folge hat dass sie vom Marktführer zum Mitläufer werden) gilt er nicht nur für Unternehmen in Produktion und Handel sondern vor allem auch für Banken.
 
Für Banken scheint die Veränderung meist zeitverzögert zu kommen – wahrscheinlich bedingen Bankgeheimnis und gewohnte Abläufe in Banken bzw. bei Kunden schnellere Änderungen. Umso größer kann dann jedoch die Veränderung sein, da in solchen „Brüchen“ mehrere Veränderungen kumuliert sind.
 
Einen guten Artikel zum diesem Thema habe ich wieder einmal bei iBusiness gefunden.
Er erklärt die lineare Entwicklung  (der auch z.B. ein großer Teil der Banken ihre Erfolge zu verdanken haben) und im Gegensatz dazu die disruptive Entwicklung, an der viele bisher erfolgreiche Unternehmen (die jedoch nicht wirklich auf Innovation geachtet haben) zu leiden haben bzw. gar scheitern. Dazu gibt es noch im letzten Teil des Artikels einige gute Informationen und Entscheidungshilfen  zum Innovationsmanagement.
 

Innovative Unternehmen müssten doch eigentlich besonders gut mit Innovationen zurecht kommen. Das stimmt in Zeiten disruptiver Märkte nicht mehr. Start-ups kommen mit konvergenten Märkten besser zurecht. Bis sie selber erfolgreich werden. Dann müssen sie scheitern. Eigentlich.

Das größte Problem, das Unternehmen in Zeiten der Konvergenzmärkte im Internet bekommen können, ist es, dass eine disruptive Technologie ihnen Markt und Geschäftsmodell wegnimmt: Das gedruckte Lexikon. Die Anlieferung von Eisstangen zur Kühlung von Lebensmitteln. Der Schallplattenladen und der Telegrammbote. Der Verkauf von Geodaten. Das Drucken von Firmenverzeichnissen.

Disruptive Techniken lassen sich für gewöhnlich daran erkennen, dass sie auf leisen Sohlen dahergeschlichen kommen, wodurch sie von Managern etablierter Unternehmen leicht übersehen werden:

  1. Eine disruptive Technik erbringt in den vom Massenmarkt gewünschten Dimensionen zunächst keine zufrieden stellende Leistung.
  2. Die neuen Merkmale, welche die Innovation aufweist, werden von den wichtigsten Kunden der etablierten Firmen nicht geschätzt.
  3. Die neuen Funktionen etablieren sich zunächst in einem Nischenmarkt und zeichnen sich dort durch enormes Wachstumspotenzial aus.
  4. Die disruptive Technik ist einfacher, billiger, und wird zu einem günstigeren Preis als bestehende Produkte angeboten.
  5. Zum Zeitpunkt der Einführung ist das neue Produkt lediglich für das Kundensegment am unteren Ende des Anforderungsspektrums interessant. Da diese Gruppe sehr preissensitiv agiert, bietet sie nur ein begrenztes Gewinnpotenzial und gilt daher als unattraktiv.
  6. Verbesserungen im Laufe der Zeit sorgen dafür, dass das neue Produkt langsam auch in den Leistungsmerkmalen die geforderten Eigenschaften aufweist, die von etablierten Kunden geschätzt werden

Erfolgreiche Unternehmen entstehen nur durch lineare Entwicklung. Deswegen sind sie für disruptive Gefahren besonders anfällig. (Bildquelle: Hightext iBusiness)

Beide Ausprägungen der Disruption sind schwer zu entdecken:

  • die Low-End-Disruption: Abweichung des Geschäftsmodells von den traditionell etablierten Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche (höheres Verkaufsvolumen statt hoher Marge oder anderes Verhältnis von Kerngeschäft und Umsatz aus dem After-Sales); Beispiel: Billig-Flieger, Netbooks.
  • die New-Market-Disruption: die Kundenpräferenzen der vom herkömmlichen Wertenetzwerk geforderten Leistungsdimensionen unterscheiden sich gravierend, wodurch neue Dimensionen an Bedeutung gewinnen. Beispiel: Touch-PCs für die Logistik, Coffee-to-go

 

Denn beide Ausprägungen rütteln im Kern an genau dem, was ein erfolgreiches Unternehmen erfolgreich macht: Dass es weiß, was Kunden (oder zumindest: die wichtigen A-Kunden) wollen. Und dass es weiß, für welchen Preis die Produkte an den interessierten Mann oder die interessierte Frau gebracht werden können.

Der Erfolg eines Unternehmens stammt aus der Erfahrung, die seine Mitarbeiter und Manager in den Märkten gesammelt haben. Nicht umsonst gehen Management-Experten davon aus, dass das Prozesswissen wesentlich wichtiger für den Unternehmenserfolg ist als Marketingbudget oder selbst Patente. Dieses Prozesswissen zu aggregieren benötigt – wie alles Lernen – Zeit, Wiederholungen, Trial-and-Error, Training. Ohne ein lineares Ursache-Wirkungs-Konstrukt kann hier kein Erfolg entstehen. Was zur Folge hat: Nur in Märkten, die sich linear entwickeln, kann Unternehmenserfolg entstehen.

Die Googles und Groupons, die Ebays, Microsofts und Facebooks dieser Welt sind keine Widerlegung dieser These. Sondern ihre Bestätigung: Sie alle haben zwar Märkte neu definiert. Aber in diesen Märkten eine lineare Geschäftsentwicklung hin bekommen. Microsoft ist das Beispiel eines Unternehmens, das einen Markt (die PC-Software) als Start-up neu definiert hat, aber bei der nächsten Disruption (dem Internet) gescheitert ist.

Die Herausforderung für Innovationsmanagement in Unternehmen

Die Kernfrage ist: „Warum scheitern Unternehmen bei einem Wechsel in disruptiven Märkten?“ Die einfache Antwort: „Weil sie etwas zu verlieren haben.“ Im Gegensatz zu einem Start-up haben etablierte Unternehmen bereits Erfolg, den sie aufs Spiel setzen, wenn sie sich zurück auf Null setzen.

Die Entscheider wissen ja, dass A-Kunden die disruptive Technik schätzen. Sie wissen, dass die Margen niedrig sind. Und sie kennen die eigene Hidden Agenda: Wer den Sprung von einer alten zu einer neuen Technik empfiehlt, wird karriereruinierend für alles verantwortlich gemacht, was schief geht. Weil aber klar ist: Bei jedem Transmutationsprozess gehen viele Dinge schief, werden sie sich zurückhalten, den Veränderungsprozess voranzutreiben, will man nicht das Bauernopfer des CEO werden. Es sei denn, man ist selbst CEO. Oder engagiert einen Berater oder eine Agentur, der als Sündenbock dienen kann.

Doch vor der Entscheidung, ob man einen Veränderungsprozess anstößt oder nicht, muss die Entscheidung getroffen werden, ob solch ein Veränderungsprozess überhaupt nötig ist. Schließlich ist nicht jede Technik, nicht jedes Marktmodell, das am Horizont auftaucht eine disruptive Technik. Die Zahl der sogenannten ‚Game Changer‘ ist kleiner, als man nach exzessiven Zukunftskongress-Besuchen für gewöhnlich meint. Hier hilft es, seine Sicht der Dinge zu verbreitern – um Entwicklungen besser triangulieren zu können:

Strategische Entscheidungshilfen zum Change-Management in disruptiven Märkten

 

  1. Frühwarnsysteme außerhalb der eigenen Branche aufbauen (iBusiness ist ein solches, aber es gibt noch andere).
  2. Frühwarnsysteme innerhalb des eigenen Unternehmens aufbauen: Wo gibt es Änderungen im Kundenverhalten, die sich völlig von anderen Änderungen unterscheiden?
  3. Putzfrauentest: Menschen mit Erfahrungen aus völlig anderen Lebensumgebungen und Branchen in Entscheidungen einbeziehen.
  4. Azubi-Test: Menschen in strategische Entscheidungen einbeziehen, die deutlich jünger sind – zum Beispiel Auszubildende.
  5. Beiboote installieren: Start-ups, Units, Abteilungen, die unabhängig vom Gesamtunternehmen operieren und die als Lackmus-Papier für Veränderungen fungieren.
 

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