Studie: Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Die finanzielle Situation von neun der zehn größten Kreditinstitute in Europa hat sich 2017 verschlechtert

  •  Cost-Income-Ratio der Großbanken liegt weit über Branchenniveau
  • Insgesamt aber steigen im europäischen Bankensektor Effizienz und Profitabilität
  • Jedes vierte Institut kämpft ums Überleben, betroffen ist vor allem Südeuropa

Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Der seit Jahren anhaltende Niedergang der europäischen Großbanken geht weiter. Nur einem der zehn größten Kreditinstitute auf dem alten Kontinent gelang im vergangenen Jahr eine Verbesserung seiner finanziellen Position. Das zeigt die aktuelle Studie „Slow Slide? Europe’s Largest Banks Face Eroding Financial Positions“ der internationalen Managementberatung Bain & Company, für die insgesamt 100 Banken analysiert wurden.

„Die großen Banken arbeiten nach wie vor mit zu hohen Kosten“, betont Dr. Dirk Vater, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Cost-Income-Ratio der zehn größten Institute in Europa liegt mit 69 Prozent 9 Prozentpunkte über dem Durchschnitt der anderen Banken. „Nur wenn sich die großen Banken endlich auf profitable Kundensegmente und Geschäftsfelder konzentrieren und ihre Digitalisierung entschlossen vorantreiben, können sie den Wiederaufstieg schaffen“, so Vater.

Vorbereitung auf möglichen Abschwung notwendig

Branchenweit sank die Cost-Income-Ratio 2017 um 3 Prozentpunkte auf 60 Prozent, wobei nach wie vor deutsche und britische Banken schwächer abschneiden als die Konkurrenz. Gleichzeitig verbesserte sich das Ergebnis gemessen an den risikogewichteten Aktiva um 0,3 Prozentpunkte auf 1,1 Prozent. „Trotz aller Herausforderungen konnten Europas Banken 2017 ihre Profitabilität steigern“, stellt Bankenexperte Vater fest.

Weitere Kennzahlen unterstreichen den Aufwärtstrend. So nahm branchenweit die Ausstattung mit Kernkapital (Tier 1) um 1 Prozentpunkt zu auf 16 Prozent. Der Anteil des Eigenkapitals an den risikogewichteten Aktiva stieg ebenso wie die Liquidität. Der Anteil ausfallgefährdeter Kredite und die Zahl entsprechender Abschreibungen sanken. „Noch profitieren die Banken von der guten Konjunktur“, erklärt Vater. „Doch sowohl große als auch kleinere Institute sind gut beraten, sich auf einen möglichen Abschwung vorzubereiten.“

Deutsche und britische Banken mit Schwächen im Geschäftsmodell

Wie bedrohlich die Lage einzelner Kreditinstitute schon heute ist, zeigt der inzwischen zum fünften Mal durchgeführte Gesundheitscheck von Bain anhand eines Scoring-Modells (Abb. 1). Es umfasst drei Dimensionen und gibt so einen umfassenden Überblick über die Robustheit der Geschäftsmodelle der einzelnen Banken: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Rahmenbedingungen. Die Bain-Analyse basiert auf den Abschlüssen der Institute selbst, aber auch auf Daten von Anbietern wie SNL Financial oder Moody’s und verdichtet eine Vielzahl von Kennzahlen. Die Scoring-Ergebnisse lassen sich vier Kategorien zuordnen:

1. Gewinner: 32 Prozent der Banken weisen bei nahezu allen Kennzahlen bessere Werte aus als die Konkurrenz. Es handelt sich vor allem um Häuser aus Belgien, den Niederlanden und Skandinavien. Wermutstropfen: 2016 zählten noch 38 Prozent der Institute zu dieser Kategorie.

2. Schwächen im Geschäftsmodell: 23 Prozent der Banken kämpfen mit Defiziten in ihren Geschäftsmodellen, verfügen aber zumindest über eine robuste Bilanz. Dies gilt insbesondere für deutsche und britische Institute.

3. Schwächen in der Bilanz: 19 Prozent hinken bei den Bilanzkennzahlen hinterher. Solche Schwächen machen Banken verwundbar und bringen sie in die Nähe der Kategorie Sorgenkinder. In dieser Gruppe befinden sich vor allem spanische Häuser.

4. Sorgenkinder: 26 Prozent der Banken sind in besorgniserregendem Zustand – ein Wert, der nur 2 Prozentpunkte unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Hier finden sich speziell italienische, griechische, portugiesische und zypriotische Institute. Sämtliche Banken, die in den vergangenen zehn Jahren gescheitert sind, sowie zahlreiche Häuser, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren, sind zuvor in dieser Kategorie gewesen.

Mit Blick auf die Sorgenkinder ist Bain-Partner Vater überzeugt: „Die Konsolidierung im europäischen Bankensektor geht weiter.“ Wer unabhängig bleiben wolle, benötige vor allem finanzielle Stärke. Und die wiederum sei eng mit loyalen Kunden verknüpft. So liegt der Net Promoter Score® (NPS®), eine entscheidende Kennzahl zur Messung der Kundenloyalität, bei den Gewinnern im Schnitt 20 Prozentpunkte höher als bei Sorgenkindern. Diese Banken gehen besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein, lösen deren Probleme und machen Bankgeschäfte einfach und digital. „Ein passendes Geschäftsmodell für alle Banken gibt es nicht“, so Vater. „Doch es gibt für jede Bank die richtige Lösung.“

Net Promoter Score® (NPS®)

Bain & Company misst die Kundenloyalität seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter Score® (NPS®). Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht Passive sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

Advertisements

Studie zum Firmenkundengeschäft von Versicherern: Versicherungen verkennen die wahren Gründe für Kundenloyalität

Bain identifiziert 40 wertstiftende Elemente im B2B-Geschäft von Versicherungen

  • Qualität, Erfahrung und Erreichbarkeit spielen eine größere
    Rolle als bisher angenommen
  • Risikobegrenzung, Risikobewertung sowie die Überwachung von
    Schadensfällen sind Bereiche, in denen Versicherer Kunden
    begeistern und deren Loyalität steigern können
  • Wer die Werttreiber richtig einsetzt, kann sich von der
    Konkurrenz abheben

Wenig Kundenkontakt, viele Anbieter und die starke Stellung der Makler: Das sind Gründe, weshalb Versicherer den Wettbewerb um Firmenkunden derzeit vor allem über den Preis austragen, und andere Aspekte unterschätzen. Dies zeigt die aktuelle Studie „Uncovering the Elements of Value in Commercial Insurance“ der internationalen Managementberatung Bain & Company, für die mehr als 1.300 Versicherungskunden und Makler in den USA befragt wurden. Zwar erklären die meisten Kunden, dass Risikobegrenzung und Preis für sie die entscheidenden Gründe für die Auswahl eines Versicherers seien. Ihr Handeln spricht jedoch eine andere Sprache. Demnach sind auch Kriterien wie Produktqualität, Expertise und Erreichbarkeit von großer Bedeutung.

Bain-Studie zum Firmenkundengeschäft von Versicherern / Versicherungen verkennen die wahren Gründe für Kundenloyalität

„Die Angebote von Versicherungen ähneln sich auf den ersten Blick, so dass viele Kunden vor allem auf die Risikoabdeckung und den Preis achten“, erklärt Dr. Christian Kinder, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Versicherungen im deutschsprachigen Raum. „Gelingt es den Anbietern aber, während und nach dem Vertragsabschluss einen Mehrwert zu bieten, rücken andere Kriterien in den Vordergrund.“

Bain-Pyramide zeigt vielfältige Handlungsoptionen

Bain hat die Faktoren, die den Wert einer Dienstleistung oder eines Produkts ausmachen, in einer Pyramide systematisiert. Ihr Aufbau orientiert sich an der Maslowschen Bedürfnispyramide und beruht auf quantitativen sowie qualitativen Analysen über drei Jahrzehnte hinweg. Demnach befriedigten Aspekte wie ein akzeptabler Preis lediglich Grundbedürfnisse. Um Kunden nachhaltig zu binden, bedarf es mehr. Das Spektrum reicht von hoher Reaktionsgeschwindigkeit bis hin zu individuellem Mehrwert für den jeweiligen Kunden, etwa indem er in ein Netzwerk eingebunden wird (Abb. 2).

Durch einen spürbaren Mehrwert können Versicherungsunternehmen nicht zuletzt die wohl größte Hürde für eine tiefere Firmenkundenbeziehung überwinden – die Marktmacht und Kundennähe der Makler. Angesichts der komplexen Materie verlassen sich laut Bain-Studie die Hälfte aller Kunden auf die Wechselempfehlungen ihres Maklers. Doch auch hier gilt: Erkennt der Kunde den Mehrwert seines Versicherers über das reine Produkt hinaus, steigt dessen Loyalität und die Wechselbereitschaft sinkt.

Genau darauf setzen Vorreiter in der Branche. So punktet beispielsweise die Zurich Insurance Group mit ihrem „Risk Advisor“. Das digitale Tool erlaubt es Unternehmen, Risiken selbst einzuschätzen und Maßnahmen einzuleiten, die diese verringern. Der ebenfalls schweizerische Versicherer Chubb/ACE hebt sich mit einem internetbasierten Portal zur Schadensverfolgung vom Wettbewerb ab. Die Kunden haben jederzeit den Überblick über den Stand der Bearbeitung von Schäden und können zudem über ein Dashboard die Kosten von Risiken kalkulieren.

Digitalisierung schafft neue Ansatzpunkte für Werttreiber

Der Studie zufolge sind die Schadensverfolgung sowie die fortlaufende Risikobegrenzung und Risikobewertung dafür prädestiniert, die Kundenloyalität zu steigern. An diesen Interaktionspunkten – wenn sie gelungen sind – nimmt die mit dem Net Promoter Score® (NPS®) von Bain gemessene Loyalität besonders stark zu. Gleichzeitig verhelfen digitale Technologien den Versicherungen zu noch mehr Kundenorientierung.

„Viele Versicherer haben im Firmenkundengeschäft damit zu kämpfen, dass die Kunden ihre Produkte für austauschbar halten“, betont Dr. Henrik Naujoks, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Financial Services in der Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika. „Mit digitalen Innovationen und Mehrwertdiensten können sie einen erkennbaren Zusatznutzen für die Kunden schaffen, deren Loyalität stärken und sich so nachhaltig vom Wettbewerb abheben.“

Studie zur Kundenloyalität im Privatkundengeschäft: Mobile-Banking verdrängt Online-Banking

  • In Deutschland erfolgt fast jede fünfte Interaktion mit der Hausbank über Smartphone und Tablet
  • Direktbanken überzeugen, ING-DiBa-Kunden sind besonders loyal
  • Filialbanken holen bei Loyalitätswerten auf
  • Vier Stellhebel ermöglichen die Transformation zur Omnikanal-Bank

Mobile-Banking entwickelt sich weltweit zum entscheidenden Kanal für Bankgeschäfte und trägt wesentlich zu einer hohen Kundenloyalität bei. Über keinen anderen Kanal äußern sich Privatkunden nach Interaktionen so positiv wie über eine App oder eine mobile Webseite. Das ergab die weltweite Befragung von rund 115.000 Privatkunden in 17 Ländern, darunter 9.800 in Deutschland, die die internationale Managementberatung Bain & Company im Rahmen ihrer Studie „Loyalität im Privatkundengeschäft: Banken machen mobil“ durchgeführt hat.

In Deutschland ist der Anteil mobiler Interaktionen zwischen Kunde und Bank zwischen 2012 und 2015 von nahezu null auf rund 20 Prozent gestiegen. Im Gegenzug ging vor allem der Anteil des Online-Bankings zurück (Abbildung 1). Insbesondere die junge Generation nutzt ihr Smartphone zunehmend für Bankgeschäfte. In Deutschland setzen inzwischen mehr als 60 Prozent der 18- bis 24-Jährigen auf Mobile-Banking. Doch auch bei den Älteren erfreut es sich immer größerer Beliebtheit, Bankgeschäfte mobil zu tätigen.

„Mobile-Banking ist im Alltag angekommen“, betont Bain-Partner und Studienautor Dr. Markus Bergmann. „Während Deutsche es vor allem für Routinetransaktionen nutzen, funktioniert es in Vorreiternationen wie den Niederlanden bereits als Vertriebskanal.“ Dort kaufen Kunden selbst komplexe Produkte wie einen Kredit per App oder mobiler Webseite.

Globale Bain-Studie zur Kundenloyalität im Privatkundengeschäft / Mobile-Banking verdrängt Online-Banking
(Quelle: obs/Bain & Company)

Welchen Stellenwert das Mobiltelefon im Alltag der Bankkunden mittlerweile hat, unterstreicht ein weiteres Ergebnis der Studie: Danach könnten sich in vielen Ländern vor allem Jüngere eher mit dem Verlust ihres Portemonnaies als mit dem ihres Smartphones abfinden. „Noch aber sind Bankprodukte wie EC- oder Kreditkarte analog im Geldbeutel und nicht in digitaler Form auf dem Mobiltelefon“, erklärt Bergmann. „Auf Dauer drohen die Banken so ins Abseits zu geraten.“

Gut 40 Prozent der Bankkunden in Deutschland sind Omnikanal-Nutzer

Ein überzeugender mobiler Auftritt allein bewegt die Kunden jedoch nicht dazu, mehr Bankprodukte zu kaufen oder ihre Bank weiterzuempfehlen. Im Gegenteil: Rein digital agierende Kontoinhaber stehen ihrer Bank sogar eher kritisch gegenüber. Eine mit dem Net Promoter® Score (NPS®) messbar hohe Loyalität weisen der Bain-Studie zufolge vor allem Omnikanal-Nutzer aus. In Deutschland erledigen bereits gut 40 Prozent der Kunden ihre Bankgeschäfte sowohl in den Filialen und Callcentern als auch über digitale Kanäle. Ihre Zufriedenheit zahlt sich aus. Über alle Nutzerprofile und Altersgruppen hinweg hängen hohe NPS-Werte eng mit der Zahl der erworbenen Produkte und der Kundenbindung zusammen.

Globale Bain-Studie zur Kundenloyalität im Privatkundengeschäft / Mobile-Banking verdrängt Online-Banking

(Quelle: obs/Bain & Company)

Bei den NPS-Werten in Deutschland hat die ING-DiBa die Nase vorn, auf den Plätzen zwei und drei liegen mit der DKB und mit comdirect zwei weitere Direktbanken vor dem ersten Filialisten, der Sparda-Bank (Abbildung 2). Die Lücke beim NPS zwischen Direkt- und Filialbanken beginnt sich allerdings in vielen Ländern zu schließen. Traditionellen Kreditinstituten gelingt es mit Omnikanal-Konzepten zunehmend, ihre Kunden in den Filialen, am Telefon, online und mobil gleichermaßen zu begeistern.

Für einen überzeugenden Auftritt in allen Kanälen und für zügige Fortschritte auf dem Weg hin zum Omnikanal sind vier Stellhebel entscheidend:

1. Besserer Kundenservice. Je intuitiver und einfacher Online- und Mobile-Banking funktionieren, desto eher kommt es zu der gewünschten Verlagerung von Routinetransaktionen in digitale Kanäle. Insbesondere die Filialen erhalten so mehr Raum, um im persönlichen Gespräch und bei komplexen Produkten zu überzeugen.

2. Digitalisierung von Vertrieb und Beratung. Das Ziel ist eine durchgängig digitalisierte Kundenreise im Vertriebs- und Beratungsprozess. Dazu müssen neue Technologien wie die Videoauthentifizierung eingesetzt und interne Prozesse umgestaltet werden.

3. Schärfere Positionierung der Filialen. In einem Hub-and-Spoke-Netz haben Filialen fünf Funktionen: Branding, Beratung bei komplexen Produkten, Mobilisierung für die digitale Welt, persönliche Unterstützung vor Ort und Pflege der Kundenbeziehung.

4. Innovative Methoden für die Transformation. Mit dem sogenannten Hot-House-Ansatz können Banken in ausgewählten Filialen innovative Konzepte entwickeln und deren Anwendbarkeit direkt testen. Für den anstehenden Transformationsprozess sind zudem der Einsatz agiler Methoden und ein breit angelegtes, konsequent gemanagtes Change-Management-Programm erforderlich.

Kostenreduzierung um bis zu 50 Prozent möglich

Werden die Hebel richtig angesetzt, kann der Anteil mobiler Kanäle an den Produktabschlüssen auf 30 bis 50 Prozent gesteigert werden. Die Kosten für Filialen und Callcenter wiederum lassen sich um 30 bis 50 Prozent senken. Auch wenn die Zahl der Filialen deutlich zurückgehen wird, bleiben sie ein integraler Bestandteil eines jeden Omnikanal-Konzepts. Sie tragen zur Kundenloyalität bei und erlauben es den Banken, sich sichtbar vom Wettbewerb abzuheben. Bain-Partner Dr. Dirk Vater, Co-Autor der Studie und Leiter der Praxisgruppe Banken im deutschsprachigen Raum, ist überzeugt: „Mit Mobile-Banking allein können Kreditinstitute im digitalen Zeitalter nicht gewinnen, mit intelligenten Omnikanal-Konzepten dagegen schon.“

Über die Studie

Bain & Company ermittelt weltweit einmal jährlich die Loyalität privater Bankkunden, ihre Produktnutzung und die hierfür verwendeten Kanäle. Die Befragung erstreckt sich auf alle wichtigen Institutsgruppen. Privat- und Direktbanken zählen ebenso dazu wie Genossenschaften und Sparkassen. Aussagen zu Einzelinstituten werden nur getroffen, wenn mehr als 200 Antworten vorliegen. Für die aktuelle Studie wurden weltweit rund 115.000 Kontoinhaber in 17 Ländern befragt, darunter 9.800 in Deutschland. Die weiteren Länder sind Australien, Brasilien, China, Frankreich, Großbritannien, Hongkong, Indien, Japan, Kanada, Mexiko, Niederlande, Polen, Singapur, Spanien, Südkorea und die USA. Auf Anfrage lassen sich Auswertungen für einzelne Länder und Institutsgruppen erstellen. Die hohe Grundgesamtheit der Befragten und die international einheitliche Fragenstruktur ermöglichen zudem einen Überblick über aktuelle Entwicklungen im globalen Retail-Banking-Markt.

Net Promoter® Score (NPS®)

Bain misst Kundenloyalität seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter Score. Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie diese Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht passiv Zufriedene sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

Steigende Internetnutzung und Kundenzufriedenheit – Gegensatz oder Ergänzung?

Wie die neueste Studien „Digital Day“ von Tomorrow Focus Media mittels Befragung von über 2.000 Personen ermittelt hat ist das Internet bereits jetzt zu bestimmten Tageszeiten bzw. an bestimmten Tagen das meist genutzte Medium. Demnach wird das Internet vor allem wochenends und an normalen Tagen zwischen 9 und 20 Uhr besonders häufig und somit auch häufiger als andere Medien verwendet; über 80 % der User nutzen mobile Internetanwendungen täglich bis zu einer Stunde.

 

Gerade für Banken sind diese Erkenntnisse wichtig, da es bisher sehr wenige Bankinstitute gibt, die sich mittels intensiver Nutzung der Social Media bzw. mobiler Apps hervorgetan haben.

 

Um auch in Zukunft die gesteigerten Bedürfnisse unserer Kunden hinsichtlich Kundenzufriedenheit und Kundentreue befriedigen zu können (Anne M. Schüller würde von Kundenloyalität sprechen) ist es wichtig einerseits Informationen wie aus obiger Studien bzw. Umfragen zu kennen, andererseits auch zu wissen, wie sich Kunden hinsichtlich Zufriedenheit und Treue „aufteilen“.

Dazu habe ich eine „Grafik zum Schmunzeln“ bei Dirk Ploss gefunden (er benutzte sie für einen Blogbeitrag über „Groupon“), die aber bei genauerem Hinsehen den Nagel auf den Kopf trifft:

 

 

Jene Bank, die sowohl Social Media optimal einzusetzen weiß (abgestimmt auf die eigenen Kunden bzw. einzelnen Kundenschichten) und es zudem damit noch schafft, aus Kunden „Apostel“ zu machen (wobei dies totale Ausrichtung auf den Kunden über alle Abteilungen, also vom Vertrieb bis zu den Verwaltungseinheiten, also auch über alle Vertriebs- und Kommunikationskanäle bedeutet), ist anderen Banken mindestens einen Schritt voraus…

 

 

 

Bloggen auf WordPress.com.

Nach oben ↑