Erträge im Firmenkundengeschäft der Banken nahe Zehnjahrestief

  • Trotz steigender Kreditnachfrage verharren Erträge und Gewinne im klassischen Firmenkundengeschäft der Banken auf dem niedrigsten Niveau seit 2009
  • Potenziale insbesondere im Cross-Selling von Kapitalmarkt- und Absicherungsprodukten werden nicht ausgeschöpft
  • Extreme Wettbewerbsintensität belastet Kredit- und Provisionsgeschäft
  • Kreditmarge fällt mit 1,2 Prozent auf historischen Tiefststand
  • Eigenkapitalrentabilität vor Steuern bleibt mit 11 Prozent stabil

Die deutsche Wirtschaft ist in den vergangenen Jahren deutlich gewachsen, viele Unternehmen haben expandiert – und dennoch sind hierzulande die Erträge und Gewinne der Banken im Firmenkundengeschäft zuletzt immer weiter zurückgegangen. So ist im ersten Halbjahr 2018 der Bain-Corporate-Banking-Index bei den Erträgen noch einmal gesunken und liegt nun sogar unter dem Wert des Finanzkrisenjahrs 2009. Der Profitabilitätsindex verharrt hingegen auf einem sehr niedrigen Niveau. „Die Banken heizen mit ambitionierten Wachstumsplänen den Wettbewerb immer mehr an“, erklärt Bain-Partner Dr. Christian Graf. „Zudem werden vorhandene Potenziale insbesondere im Cross-Selling nicht vollumfassend genutzt.“

190130_bain-pm_corporate-banking-index_h1-2018_abb1_ertrag-profitabilitat_vf

Immer mehr Kredite mit immer weniger Marge

Besonders deutlich zeigt sich diese Entwicklung im Brot- und Buttergeschäft der Banken, den Firmenkrediten. Seit nunmehr fünf Jahren steigt das Kreditvolumen unaufhörlich und erreichte im ersten Halbjahr 2018 mit 1,12 Billionen Euro einen neuen Höchststand. Insbesondere Sparkassen und private Kreditbanken legten im vergangenen Jahr leicht zu, hingegen ist der Marktanteil der Genossenschaftsbanken geringfügig zurückgegangen. Über alle Institutsgruppen hinweg erweisen sich Kredite an Mittelständler mit einem Umsatz von jährlich 25 bis 250 Millionen Euro als entscheidender Treiber.

Trotz wachsender Kreditvolumina sind Zinsüberschuss und Kreditmarge branchenweit rückläufig. Die Kreditmarge fiel im ersten Halbjahr 2018 mit 1,2 Prozent auf einen historischen Tiefststand. Zwar belasten auch die anhaltenden Niedrigzinsen und zusätzliche Kosten für Regulierung und Digitalisierung das Kreditgeschäft. Doch nach Überzeugung von Bain-Partner Dr. Jan-Alexander Huber ist ein guter Teil der Ertrags- und Gewinnschwäche hausgemacht: „Einige Banken unterminieren mit ihrem aggressiven Verhalten die Basis des Corporate-Bankings in Deutschland. Hinzu kommt, dass manche Institute die Bedürfnisse ihrer Kernkunden noch immer nicht richtig kennen.“ Das trifft auch den langjährigen Hoffnungsträger, das Provisionsgeschäft. Dort schwächt in jüngster Zeit zudem die verhaltene Nachfrage nach Kapitalmarkt- und Absicherungsprodukten die Erträge.

Restrukturierungsprogramme sorgen für Entlastung

Auf der Kostenseite gibt es dagegen Fortschritte. Im ersten Halbjahr 2018 wurde die Zunahme des Verwaltungsaufwands gestoppt, in der Folge stabilisierte sich die Cost-Income-Ratio. Hier zeitigen die laufenden Restrukturierungsprogramme sichbare Erfolge. Die Einsparungen kompensieren die steigenden Aufwendungen für Zukunftsprojekte insbesondere im Zuge der Digitalisierung.

190130_bain-pm_corporate-banking-index_h1-2018_abb2_cir_vf

Auch die Kosten für die Kreditrisikovorsorge bewegen sich nach einem Anstieg im zweiten Halbjahr 2017 wieder unterhalb der langjährigen Durchschnittswerte. Dieser Rückgang hat dazu beigetragen, dass sich die Eigenkapitalrentabilität vor Steuern im ersten Halbjahr 2018 mit 11 Prozent oberhalb der Eigenkapitalkosten stabilisieren konnte. Branchenkenner Huber sieht jedoch keinen Grund zur Entwarnung: „Der langjährige Aufschwung in Deutschland nähert sich dem Ende. Damit steigt die Notwendigkeit, Vorsorge für ausfallgefährdete Kredite zu treffen. Das wiederum wird die Rentabilität des Corporate-Bankings schmälern.“

Verbesserungspotenzial ausschöpfen

Die von Bain Ende 2018 veröffentlichte Studie „Corporate-Banking: Das Ende der Wachstumsillusionen“ zeigt, wie Banken ihr Firmenkundengeschäft krisenfest aufstellen können. Zu den wichtigsten Stellhebeln zählen demnach ein strafferes Produktportfolio, die Digitalisierung sämtlicher Standardprozesse sowie ein systematisch gesteuerter Vertrieb. Noch liegt in diesen Themen erhebliches Verbesserungspotenzial. „Banken, die ihre Möglichkeiten hier ausschöpfen, können durchaus ambitionierte Wachstumsziele erreichen“, so Bain-Partner Graf. „Sie müssen ihre Corporate-Banking-Strategie mittel- und langfristig denken. Kurzfristig einfach an der Preisschraube zu drehen genügt nicht.“

Der Bain-Corporate-Banking-Index auf einen Blick

Der halbjährlich erhobene Bain-Corporate-Banking-Index basiert auf veröffentlichten Daten führender deutscher Banken. Das Panel deckt rund die Hälfte der Bilanzsumme der 100 größten in Deutschland tätigen Banken ab und konzentriert sich auf Finanzinstitute mit einem Schwerpunkt im Corporate-Banking und einer entsprechenden Segmentberichterstattung. Bei der erstmaligen Erstellung erfasste Bain für die Jahre 2007 bis 2012 zahlreiche Rohdaten jeder einzelnen Bank, darunter die Erträge (Zins- und Provisionsüberschuss), die Kostenstruktur (Verwaltungsaufwand), die Kreditrisikovorsorge, die Profitabilität (Ergebnis vor Steuern), das Eigenkapital und das Kreditvolumen. Die Wahl des Ausgangsjahrs 2007 ermöglicht Vergleiche zwischen dem letzten Jahr vor Ausbruch der globalen Finanzkrise und der aktuellen Situation.

Sämtliche Rohdaten untersuchen die Bain-Experten auf Einmaleffekte, die sich beispielsweise aus Übernahmen oder Änderungen im Reporting ergeben, und bereinigen die Datenreihen entsprechend. Danach erfolgt eine Aggregation der Daten pro Bank, bevor sie mit einem Gewicht von maximal 20 Prozent in den Gesamtindex einfließen. Diese Limitierung des Einflusses einzelner Banken stellt sicher, dass Sonderentwicklungen großer Finanzinstitute nicht den Index im Zeitverlauf verzerren. Vor Veröffentlichung werden die Daten Robustheitschecks anhand vorhandener Studien und weitergehenden Analysen von Bain unterzogen und zum Teil um weitere Datenpunkte ergänzt.

Bain veröffentlicht den Corporate-Banking-Index in zwei Ausprägungen: den Bain-Corporate-Banking-Ertragsindex (CBE) und den Bain-Corporate-Banking-Profitabilitätsindex (CBP). Beide geben im Zeitverlauf einen hervorragenden Überblick über die Geschäftsentwicklung im Corporate-Banking und lassen sich als Benchmark für jedes einzelne Finanzinstitut nutzen.

Werbeanzeigen

digital pulse check 3.0: Banken müssen Kunden digital überzeugen (Infografik)

Digitalisierung ist seit Jahren ein Top-Thema für Europas Banken. Dennoch gibt es auf dem Weg vom strategischen Ziel zur erfolgreichen Umsetzung noch erheblichen Handlungsbedarf. Innovative Angebote für Kunden, agile Vorgehensmodelle oder digitale Unternehmenskulturen bleiben weiter Ausnahmen. Dies zeigt der aktuelle zeb.digital pulse check.

Europäische Kreditinstitute kommen bei der digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodelle voran, wenn auch in kleinen Schritten und mit Fokus auf die bestehenden Geschäftsmodelle. Disruptive Ideenansätze oder Innovationen dagegen werden bisher kaum umgesetzt. Dies ist ein zentrales Ergebnis des aktuellen digital Pulse Check von zeb. Die Strategie- und Managementberatung, spezialisiert auf die europäische Financial-Services-Industrie, hatte im Sommer zum dritten Mal in Folge den Stand der Digitalisierung der Bankbranche untersucht. Um die Kundenperspektive der Bankenentwicklung gegenüberzustellen, wurden für die aktuelle Studie zudem über 1.000 Endkunden in Deutschland befragt.

„Der aktuelle Pulse Check zeigt, dass Strategie und Umsetzung der Banken bei der digitalen Transformation noch weit auseinanderliegen“, so Dr. André Ehlerding, Initiator der Studie und Senior Partner bei zeb. „Kunden finden bisher kaum innovative Angebote, die über das Basisproduktportfolio hinausgehen, und werden zu selten direkt in die Entwicklung neuer Produkte einbezogen. Moderne, agile Zusammenarbeitsmodelle sind kaum etabliert. Banken müssen ihre internen Prozesse schneller optimieren und ihre Daten konsequent für sich nutzen. Dann haben sie eine gute Chance, gegen neue digitale Wettbewerber am Markt zu bestehen.“

Bessere Umsetzung durch messbare Strategie

Im Einzelnen ergab der zeb.digital pulse check, dass 79 % der Banken mittlerweile über eine digitale Strategie verfügen, diese jedoch nur bei einem Drittel der Institute mit konkreten Maßnahmen unterlegt ist. Lediglich ein Viertel misst zudem die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen. Der Fokus der Strategie liegt dabei auf der Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells, nur ein Fünftel plant disruptive Veränderungen. Insgesamt zeigt die Studie, dass jene Institute, die ihre Strategie operationalisieren und messbar machen, bei der Umsetzung deutlich weiter vorangekommen sind als andere Häuser.

Innovative Angebote nur bei wenigen Banken

Im Vergleich zum letzten Pulse Check 2017 haben die Banken bei der Onlineabschlussfähigkeit ihrer Produkte kaum Fortschritte gemacht. Nur jede zweite Bank bietet ihren Kunden ein umfassendes Angebot an Produkten und Services online an. Hingegen ist 72 % der befragten Kunden ein umfängliches Onlineangebot bei der Beurteilung ihrer Bankbeziehung wichtig. Komplexe Produkte sind deutlich seltener onlineabschlussfähig als z. B. einfache Girokonten und Sparprodukte. Dabei würden 25 % der Kunden sogar komplexere Produkte gerne online abschließen. Innovativere Leistungen, wie digitale Vertragsmanager, individualisierte Kredite oder Robo Advisory, werden nach Ergebnissen der Studie nur von den Instituten mit dem höchsten Digital-Performance-Index angeboten. Diese von zeb entwickelte Kennzahl misst den digitalen Reifegrad der Finanzinstitute.

Kundensicht zu wenig einbezogen

50 % der Kunden haben in den vergangenen zwölf Monaten keinen großen Fortschritt bei der Digitalisierung der Leistungen ihrer Hausbank erkannt. Dies mag auch daran liegen, dass zwei Drittel der Banken ihre Kunden nicht aktiv in die Produktentwicklung einbezieht. Obwohl Kunden ein friktionsfreier Kanalwechsel wichtig ist, um Produkte übergreifend abrufen zu können, ermöglichen dieses erst 6 % der Unternehmen über das gesamte Produkt- und Serviceportfolio. Ebenso ist die systematische Onlinevermarktung nach Ansicht der Studienautoren ein wichtiges Entwicklungsfeld. Lediglich ein Viertel der Institute ist hier im Rahmen einer eigenen Onlinemarketingstrategie unterwegs.

Nachholbedarf bei Prozessen und Datenmanagement

Digital affine Kunden wollen ihre Produkte in Echtzeit abschließen. Ein wichtiges Kriterium ist deshalb die Dauer für die Abwicklung eines Onlineprozesses. Aktuell sind lediglich 15 % der Institute tatsächlich in der Lage, ein Giro- oder Sparkonto innerhalb von 15 Minuten zu eröffnen. Erst 50 % der Banken haben „mobile first“ zum Prinzip für die Gestaltung des eigenen Onlineangebots bestimmt und ihre Prozesse konsequent darauf ausgerichtet. Stark ausbaufähig ist nach Ansicht der Studienautoren die systematische und aktive Nutzung der verfügbaren Daten. Nur 40 % der befragten Finanzinstitute managen ihre Daten aktiv und schaffen damit die Grundlage für ein besseres Verständnis des Verhaltens und der Bedürfnisse ihrer Kunden sowie einer daran ausgerichteten Optimierung von Leistungsangebot, Marketing und Interaktionsprozessen.

Führungskräfte als Digital Leader

Einen Schwerpunkt des diesjährigen Pulse Check bildete erneut das Themenfeld Management & Organisation. Die letzten Erhebungen hatten gezeigt, dass es bei Banken kaum digital fokussierte Führungskräfte und Anreizsysteme gibt, um die Digitalisierung in den einzelnen Häusern zielgerichtet voranzutreiben. Dies hat sich im aktuellen Pulse Check nicht geändert. Nach wie vor ist die Entwicklung digitaler Kompetenz zu unbestimmt und nicht konkret festgelegt. Bei 46 % der Banken spielen Digitalisierung in den Anreiz- und Vergütungssystemen keine Rolle. Agile Arbeitsmodelle, wie in Start-ups weit verbreitet, werden bei nahezu zwei Drittel der teilnehmenden Banken nicht angewandt, und lediglich in 10 % der Institute handelt die Mehrheit der Führungskräfte tatsächlich als Digital Leader.

Dr. André Ehlerding bemerkt abschließend: „Banken sehen sich einem wachsenden Finanzdienstleistungsangebot von Non-Banking-Plattformen ausgesetzt. Die Häuser richten sich darauf ein. Sie wissen, sie müssen ihre Kunden digital überzeugen. Ein Drittel der Institute hat vor, ein eigenes Ökosystem aufzubauen oder ist bereit, sich an entsprechenden Plattformen zu beteiligen. Kunden sind mehrheitlich der Meinung, dass Banken sich auf Finanzdienstleistungen oder verwandte Bereiche konzentrieren sollten und damit Vorteile bieten können.“

digitalpulsecheck

Studie Mittelstandsfinanzierung: Mehr Vielfalt, weniger Bindung zur Bank

Trotz Digitalisierung von Prozessen: Der persönliche Kontakt steht bei Unternehmensfinanzierungen hoch im Kurs. 95% der Entscheider in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) finden eine individuelle Betreuung wichtig. Die Bedeutung der Hausbank nimmt dennoch weiter ab. 62% der KMU möchten ihre Bindung zu klassischen Kreditpartnern lockern, wie eine repräsentative Studie des Bundesverbands Factoring für den Mittelstand (BFM) ergab. Zwei Jahre zuvor waren es noch 57%.

Simon Schach, Vorstandsvorsitzender des BFM: „Der Wunsch nach persönlicher Betreuung ist ein sehr erfreuliches Ergebnis der Studie. Es untermauert den Anspruch der mittelständischen Factoringgesellschaften unseres Verbands, ihren Kunden ein Finanzpartner auf Augenhöhe im persönlichen, fairen Dialog zu sein.“

Jeder Zweite sieht Vorteile im Finanzierungs-Mix

Laut Studie gehen 69% der Entscheider davon aus, dass die strategische Bedeutung der Unternehmensfinanzierung zunehmen wird. In den Blick gerät vor allem eine breitere Aufstellung. Schon heute sagen 55% der Befragten, eine ausgewogene Finanzierung umfasse neben Eigen- und Fremdkapital auch Beteiligungen, Factoring und Leasing. In Unternehmen der Umsatzgrößenklasse 2,5 bis 50 Mio. Euro sehen sieben von zehn Entscheidern (68%) Vorteile bei einer modularen Finanzierung. In der Klasse bis 2,5 Mio. Euro Umsatz sind es 53%.

70% noch unzureichend mit Factoring vertraut

Jeder zweite Entscheider (55%) findet für sein Unternehmen eine Finanzierung interessant, die automatisch mit dem Umsatz wächst. Die Unsicherheit gegenüber dem umsatzkongruenten Konzept von Factoring ist allerdings groß. So sagen 70% der Entscheider, sie wissen zu wenig über Factoring, um es für ihre Finanzierung einzusetzen. Vor zwei Jahren nannten das noch 76% als Hemmnis. „Die Informationsdefizite gehen deutlich zurück“, so Schach. „Für die Zukunft erwägen 18% der deutschen KMU, durch Factoring ihre Liquidität zu erhöhen, unter ihnen 17% in der Größenklasse bis 2,5 Mio. Euro Umsatz und 30% in der Klasse von 2,5 bis 50 Mio. Euro.“

Sicherheit gefragt: 39% fürchten großen Forderungsausfall

Den regresslosen Schutz vor Forderungsausfall halten 56% der Befragten für einen zentralen Vorteil von Factoring, so der BFM. Vor allem Entscheider im Baugewerbe (71%) und im Bereich Im- und Export (71%) schätzen die Sicherheit, die sie mit dem Abtreten von Forderungen gewinnen. Das gilt besonders gegenüber Schlüsselkunden: Vier von zehn KMU (39%) müssen damit rechnen, beim Ausfall ihres größten Debitors in finanzielle Schwierigkeiten zu geraten. Am höchsten (57%) ist das Risiko in der Größenklasse von 2,5 bis 50 Mio. Euro Umsatz sowie in den Branchen Im- und Export (66%) und verarbeitendes Gewerbe (54%). Der Ausfallschutz und die planbare Liquidität sind wesentliche Gründe, warum KMU das Instrument Factoring einsetzen. Hinzu kommen die durch den Forderungsverkauf verbesserten Bilanzkennzahlen, die auch das Rating bei der Bank positiv beeinflussen.

Blick auf das Bankenjahr 2019: Digitalisierung wird erwachsen

Banken und Sparkassen in Deutschland haben seit 2015 massiv in die Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle und die digitale Transformation ihrer Organisation investiert. Dieses Niveau wird sich im neuen Jahr angesichts der abschwächenden Konjunktur nicht halten lassen. Vielmehr ist 2019 für die Institute das Jahr der Konsolidierung. Dabei geht es vor allem auch darum, liegen gebliebene Hausaufgaben zu erledigen, wie Marktanalysen von Cofinpro zeigen.

„Lediglich die Nachzügler unter den Instituten wie beispielsweise die Spezialbanken werden die Digitalisierung mit erheblichen Investitionen weiter vorantreiben und digitale Plattformen aufbauen“, sagt Gerald Prior, Vorstand der auf Finanzdienstleister spezialisierten Unternehmensberatung Cofinpro. „Alle anderen werden nicht zuletzt infolge einer zu erwartenden wirtschaftlichen Abschwächung ihre Budgets senken.“

Der Blick der Institute wandert stattdessen wieder stärker nach innen. So geht es beispielsweise darum, die Learnings aus den Pilotprojekten der vergangenen Jahre in die gesamte Organisation zu übertragen und dort nachhaltig zu verankern. Mittels Innovationslaboren, Kooperationen mit Fintechs, Ausgründungen sowie einer Vielzahl weiterer Aktivitäten wurde viel Wissen generiert, das nicht versanden darf, sondern in der Organisation breit verankert werden soll. „Ziel ist es, hier die Ernte einzufahren und von innen heraus agiler und schneller zu werden – im Sinne des Kunden. Dies erfordert eine immense Kraftanstrengung und ist nicht von heute auf morgen zu lösen. Ausdauer statt Aktivismus ist dabei gefragt“, so Prior.

Auf der Agenda der CIOs stehen aber noch weitere zentrale Themen: Die Vielzahl an Digitalisierungs- und Regulierungsprojekten der vergangenen Jahre haben zu einer Insellandschaft geführt und lösen nun ganzheitliche Optimierungen der Prozesse aus. Es gilt dabei, etablierte, modernisierte und neue Geschäftsmodelle wieder unter Effizienzgesichtspunkten unter einen Hut zu bringen. „Die Zusammenführung von teilweise aus dem Ruder gelaufenen Prozesswelten ist zudem auch aus Compliance-Sicht zwingend erforderlich“, erklärt der Cofinpro-Vorstand, denn die Aufsicht schaut weiterhin kritisch auf die IT der Institute.

Hinzu kommen Maßnahmen zur Verbesserung der IT-Sicherheit, wie sie auch von den Regulierern eingefordert werden, um Risiken der stark wachsenden Onlinewelt oder auch aus Auslagerungen aktiv zu begegnen. Da gleichzeitig der Druck auf die Budgets erheblich zunimmt, wird das Jahr zu einem schwierigen Spagat für die IT-Abteilungen. „Wenn sie es schaffen, diese genannten Aufgaben professionell zu lösen, können sie in der Folge den Schwung bei der digitalen Transformation beibehalten“, sagt Prior.

Europäischer Bankenmarkt steht vor weiterer Zäsur und Konsolidierung – Europäische Banken konnten weder selbstgesetzte Ertragsziele noch erwartete Kosteneinsparungen erreichen (Studie)

Seit der Finanzkrise im Jahr 2008 operieren europäische Banken in einem herausfordernden Umfeld. BearingPoint beleuchtet seither regelmäßig die Herausforderungen, mit denen sich diese konfrontiert sehen. Die Erhebung, für die Daten von 122 europäischen Banken ausgewertet wurden, zeigt deutlich, dass sie in den letzten fünf Jahren weder die selbst gesteckten Ertragsziele noch die erwarteten Kosteneinsparungen erreichen konnten.

Niedrigzinsumfeld reicht als Begründung nicht aus

Für die Profitabilitätsprobleme europäischer Banken werden oftmals das Niedrigzinsumfeld und eine damit verbundene sinkende Zinsmarge verantwortlich gemacht. Ein durchgängiger Verfall der Marge lässt sich durch die Studie jedoch nicht bestätigen. Die Abwärtsbewegung der Zinsmarge ist vielmehr auf veränderte Risiko- und Wettbewerbsverhältnisse zurückzuführen. Zudem wirken sich niedrige Nominalzinsen nicht nur auf den Zinsertrag der Aktiva, sondern auch auf den Zinsaufwand der Passiva aus. Die Gegenüberstellung von Zinseinkommen und Zinsausgaben verdeutlicht, dass bei einem Abschlag auf die Zinseinnahmen von 17 Prozent die Zinsausgaben der europäischen Banken um 31 Prozent zurückgegangen sind. Somit bietet das Niedrigzinsumfeld alleine keine ausreichende Begründung für die geringe Performance.

Ungünstige Entwicklung der Betriebskosten und der Risikogewichteten Aktiva

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Verringerung der Risikoaktiva (RWA) nicht mit vergleichbar sinkenden Kosten einherging. So lässt sich bei nahezu jeder zweiten europäischen Bank eine ungünstige Entwicklung des Verhältnisses von Betriebskosten zu RWAs beobachten. Die Studie zeigt, dass es größeren Banken im Untersuchungszeitraum etwas besser gelungen ist, ihre Betriebskosten in den Griff zu bekommen, als kleinen und mittelgroßen Instituten.

„Dass die kompetitive Bankenbranche zurzeit stark unter Druck steht, ihre Kosten langfristig zu senken, ist nicht neu. Entscheidend ist, dass die Kostenreduktion vor allem vor dem Hintergrund steigender Regulierungskosten über eine weitreichende Digitalisierung und Automatisierung sowie notwendige Geschäftsmodellanpassungen erreicht werden muss. Nur so können nachhaltig Kosten gesenkt werden“, so Frank Hofele, Partner bei BearingPoint.

Finanzinstitute in Deutschland, Österreich und der Schweiz müssen ihre Ziele hier noch schärfen: Eine regionale Betrachtung der Kennzahlen bestätigt, dass insbesondere in der DACH-Region noch keine nachhaltige Kostensenkung nachweisbar ist.

„Falls sich die Banken der notwendigen Industrialisierung nicht annehmen und die Digitalisierung weiterhin nur vorsichtig angehen, werden sie die benötigte Ertragskraft, die für eine Zukunftsfähigkeit notwendig ist, nicht nachhaltig sicherstellen können“, bestätigt Hofele.

Zur Methodik der Studie

Grundlage für die Studie ist eine interne Auswertung der Jahresabschlüsse von 122 europäischen Banken über den Zeitraum von 2013 und 2017 hinsichtlich Bilanzsumme und Regionen. Die Studie kann hier abgerufen werden…

Studie: Banken wollen in Zukunft auch komplexere Funktionen auslagern

  • 37 Prozent der deutschen Banken geben an, „komplexere Aktivitäten in den nächsten 1-2 Jahren verstärkt auszulagern“
  • Weitere 42 Prozent schließen ein Outsourcing von Steuerungsfunktionen zumindest nicht aus
  • Allerdings sehen viele Institute offenbar noch regulatorischen Klärungsbedarf
  • Technologischer Fortschritt ebnet Auslagerungen in Bereichen wie Compliance oder KYC den Weg
  • FinTechs als Trendbeschleuniger

Finanz- und Kreditinstitute wollen im Zuge der Digitalisierung neben den üblichen Standardprozessen zunehmend auch wichtige Steuerungsfunktionen outsourcen – etwa in Bereichen wie Compliance oder KYC. Dies geht aus einer Umfrage der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC unter 122 Kreditinstituten, Dienstleistern und FinTechs hierzulande hervor. Konkret stimmten 37 Prozent der befragten Banken folgendem Befund zu: „Wir werden in den nächsten 1-2 Jahren verstärkt komplexe und wissensintensive Aktivitäten auslagern.“ Dagegen wurde die Aussage nur von jedem fünften Geldhaus explizit verneint. Auffällig: Ungewöhnlich viele Umfrageteilnehmer, nämlich 42 Prozent, gaben noch keine klare Einschätzung ab.

    „Der hohe Anteil der Unentschiedenen deutet darauf hin, dass die Banken zwar einerseits mehr Kernfunktionen auslagern möchten. Andererseits besteht bei vielen Entscheidungsträgern offensichtlich noch Klärungsbedarf, insbesondere in regulatorischer Hinsicht.“     Nina Bartholmes, Director bei PwC Deutschland und Leiterin des Sourcing Competence Teams im Bereich Financial Services Advisory

pwc-sourcing-survey-auslagerung-2018

Die Branche befinde sich dabei in einem Dilemma. „Auch wenn Outsourcing in fast allen Bankbereichen regulatorisch möglich und technologisch immer leichter zu bewerkstelligen ist – in der Praxis bringen neue Regeln wie Mifid II oder die DSGVO so viel Komplexität mit sich, dass viele Institute vor weiteren Auslagerungen dann erst einmal doch zurückschrecken“, erläutert Bartholmes.

Welche Funktionen jetzt schon mehrheitlich ausgelagert werden

So kommt es, dass die meisten der befragten Finanz- und Kreditinstitute in Deutschland bislang in erster Linie bei Standardfunktionen auf externe Dienstleister setzen. Das beste Beispiel hierfür sind IT-Services, die bei 54 Prozent der befragten Institute teilweise ausgelagert sind, bei den übrigen 46 Prozent sogar komplett. Die überwiegende Mehrzahl der Banken hat darüber hinaus auch den Zahlungsverkehr (82 Prozent), die Archivierung (82 Prozent), den Postdienst (79 Prozent), die Call-Center (75 Prozent) und die Wertpapierabwicklung (74 Prozent) ganz oder zumindest partiell outgesourct. Keines der befragten Geldinstitute vertraut hingegen bei Schlüsselthemen wie KYC, Compliance, Controlling oder Geldwäscheprävention aktuell komplett auf einen externen Anbieter. Gleichwohl: Bei – je nach Thema – 14 Prozent bis 36 Prozent der Banken sind diese Prozesse immerhin schon teilweise ausgelagert.

Nach Einschätzung von Nina Bartholmes dürften diese Prozentzahlen in den kommenden Jahren deutlich steigen. Denn: „Durch die FinTech-Revolution, die längst auch viele klassische Outsourcing-Spezialisten erreicht hat, können mittlerweile auch komplexe Aufgaben mithilfe intelligenter IT-Lösungen gut ausgelagert werden.“ Entsprechend optimistisch zeigen sich die von PwC befragten Dienstleistungsunternehmen, dass die Banken ihnen in den kommenden Jahren immer mehr Aufgaben übertragen werden. Spiegelbildlich zu dem Statement, das den Banken vorgelegt worden war, lautete hier die Aussage: „Finanz- und Kreditinstitute werden in den nächsten 1-2 Jahren verstärkt komplexe und wissensintensive Aktivitäten auslagern.“ Ganze 51 Prozent der Dienstleister stimmten dem zu. Als mögliche Bereiche wurden unter anderem Compliance und KYC genannt.

Wie modulare Systeme den Outsourcing-Trend beschleunigen

„Dabei gibt es eine ganze Reihe von Trends, die diese Entwicklung sogar beschleunigen dürften“, sagt Marcus Schmermer, Senior Manager und Sourcing-Experte. Ein gutes Beispiel hierfür seien die sogenannten modularen Auslagerungssysteme. „Dieser Ansatz läuft darauf hinaus, dass Banken beim Outsourcing unterschiedliche Bausteine bzw. Services miteinander kombinieren können – und zwar nicht nur von einem, sondern auch von mehreren Anbietern. Die höhere Spezialisierung sorgt zum einen für klare Qualitätsvorteile. Zum anderen wird die Abhängigkeit von einzelnen Dienstleistern reduziert, wodurch die Banken ihre Risiken besser streuen können.“ Von den befragten Dienstleistern besitzen mittlerweile 75 Prozent ein modulares Dienstleistungsangebot. Vier von fünf Anbietern wollen in den nächsten 1-2 Jahren zudem konkret in solche Services investieren.

Ein weiterer Trend, der aus der Studie hervorgeht: Banken und Dienstleister verstehen sich immer stärker als langfristige Partner – ein Befund, dem auf beiden Seiten jeweils 85 Prozent der Umfrageteilnehmer zustimmten. Das Gleiche gilt übrigens auch für die parallel befragten FinTechs: So nehmen sich 59 Prozent der jungen Finanztechnologieunternehmen inzwischen „überwiegend als Kooperationspartner der Banken“ wahr, während nur noch 3 Prozent angeben, sie sähen sich „überwiegend als Wettbewerber“. PwC-Experte Schmermer zieht hieraus folgende Schlussfolgerung: „Viele klassische Dienstleister orientieren sich, was ihr technologisches Setup betrifft, mittlerweile an den FinTechs – während immer mehr FinTechs auf Geschäftsmodelle einschwenken, die denen der klassischen Dienstleister ähneln.“

Studie: Jede zweite Bank will Gebühren anheben

Bankkunden in Deutschland müssen sich auf höhere Ausgaben für Bankgeschäfte einstellen. Jedes zweite Institut will an der Gebührenschraube drehen, um die Einnahmen zu steigern. Geplant sind neben Preiserhöhungen auch die Einführung gänzlich neuer Gebühren. Das geht aus dem „Branchenkompass Banking 2018“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut hervor. Mehr als hundert Führungskräfte aus der Bankenbranche wurden befragt.

soprasteriabanking

Großbanken und Kreditgenossenschaften wollen überdurchschnittlich oft neue Gebühren einführen oder die Preise für bestimmte Leistungen anheben. Einer der Gründe: International gilt das Privatkundengeschäft als lukrativ. Die Umsätze steigen. Deutsche Banken treten jedoch auf der Stelle, obwohl Bankdienstleistungen im EU-Vergleich hierzulande sogar noch als günstig gelten. In vielen Nachbarländern bezahlen Kunden teils deutlich mehr. „EU-weit liegt das deutsche Gebührenniveau für Bankgeschäfte im unteren Mittelfeld“, erklärt Tobias Keser, Business Unit Director Banking bei Sopra Steria Consulting.

Der Experte warnt jedoch davor, die Gebührenschraube zu überdrehen. 2017 haben die Banken bereits die höchsten Provisionserlöse seit mehr als zehn Jahren eingefahren und konnten die Niedrigzinseffekte ein gutes Stück auffangen. Das Problem: Diese Einnahmen erzielen viele Institute vor allem mit teuren Standardleistungen, die zudem für Verbraucher sehr leicht zu vergleichen sind. So schlägt schon das einfachste Girokonto, das nur Überweisungen und Zahlungen per Bankkarte ermöglicht, mit durchschnittlich 6,45 Euro monatlich zu Buche. In der Spitze werden sogar bis zu 8,99 Euro für das Basiskonto fällig. Im Jahr können so Kosten von fast 200 Euro entstehen. „Selbst die SMS-Nachricht mit der TAN für eine Überweisung kostet Geld, auch wenn diese Gebühren eher als Anreiz dafür dienen, das kostengünstigere Foto-TAN-Verfahren zu nutzen“, so Keser. „Das macht auch der treueste Kunde irgendwann nicht mehr mit. Ohne spürbaren Mehrwert höhere Gebühren zu verlangen, treibt die Kunden zur digitalen Konkurrenz.“

Technologieriesen wie Apple und Google werden mittlerweile von 39 Prozent der Banken als Wettbewerber wahrgenommen. Sie sind mit etablierten Ökosystemen am Markt aktiv und verfügen bereits über eine loyale, für digitale Finanzdienste offene Kundenbasis. Fintechs dagegen sieht Keser längst eher als potenzielle Partner für die Institute denn als aggressive Wettbewerber. „Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, sich mit digitalen Anbietern zu verbünden, neue Services zu entwickeln und mit einer eigenen Plattform auf den Markt zu gehen“, sagt Keser. „Differenzierung findet künftig über das Kundenerlebnis als Ganzes statt. Wer seinen Kunden klarmachen kann, was sie bei einem Anbieterwechsel alles verpassen, bekommt seine Leistungen auch gut bezahlt.“

Kurzfristig dürfte der Druck auf die Preise weiter zunehmen – auch weil Verbraucherschützer gegen Gebührenerhöhungen vorgehen. Tobias Keser sieht nicht zuletzt deshalb das etablierte Geschäftsmodell vieler Banken auf dem Prüfstand. Denkbar ist, dass sich die Branche in Kundenbanken, Produktbanken und Transaktionsdienstleister teilen könnte: „Es ist nicht unmöglich, dass Banken in einigen Jahren bei großen Internetkonzernen wie Amazon „wildern“, so wie es heute umgekehrt geschieht“, so Keser. Bei den Banken gibt es derzeit einen Bewusstseinswandel: Ein häufiger Einwand, neue Geschäftsmodelle im Provisionsgeschäft seien nicht in der Lage, das Ertrag liefernde Zinsgeschäft zu kompensieren, werden mittlerweile in Frage gestellt. Stattdessen häufen sich Stimmen, die sagen, dass es durch die Mittel der Digitalisierung möglich sein muss, einen Bankkunden über das Bankgeschäft hinaus vollumfänglich mit Waren und Dienstleistungen zu versorgen.

Über die Studie:

Der „Branchenkompass Banking 2018“ basiert auf einer Online-Befragung von 109 Führungskräften aus der Finanzwirtschaft. Persönliche Interviews mit Spitzenvertretern aus der Branche, die Sopra Steria Consulting und das F.A.Z.-Institut gemeinsam geführt haben, vertiefen diese Ergebnisse.

Studie: Negative Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

  • Ertragspotenzial 2017 auf niedrigstem Stand der Dekade
  • Ohne Gegenmaßnahmen negative Prognose im Fünfjahreshorizont
  • Forcierte digitale Transformation notwendig

Die negative Entwicklung des Privatkundengeschäfts – eines der zentralen Geschäftsfelder deutscher Banken – hat sich im Jahr 2017 weiter fortgesetzt und für die laufende Dekade einen neuen Tiefpunkt bei Ertragslage und Ergebnis erreicht. Dabei ist es den Instituten trotz positiver Wirtschaftslage sowie der Anstrengungen, ihr Geschäft rentabel zu gestalten, in Summe nicht gelungen, die anhaltenden Belastungen aus Zinsumfeld, Digitalisierung und Regulierung zu kompensieren. Prognostiziert man Ertrags- und Ergebnisentwicklung auf Basis makroökonomischer Einflussfaktoren, dann zeigt sich das Ausmaß der notwendigen Gegenmaßnahmen. Ohne fundamentale Transformationen im Geschäftssystem werden die deutschen Banken das Privatkundengeschäft auf absehbare Zeit nicht profitabel betreiben können. Zu diesem Ergebnis kommen detaillierte Szenarioanalysen der aktuellen Privatkundenstudie von zeb. Der Berater der europäischen Finanzindustrie für Strategie- und Managementfragen hatte im Sommer 2018 zum 18. Mal den wirtschaftlichen Zustand sowie Entwicklungen im deutschen Privatkunden-Bankgeschäft analysiert und daraus Branchenimplikationen abgeleitet.

Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

Beliefen sich die Erträge zu Beginn der Dekade noch auf fast 55 Mrd. EUR, so sind sie zum Ende des Jahres 2017 auf rund 50,1 Mrd. EUR gesunken. Dies ist ganz wesentlich das Ergebnis eines Verlustes von ca. der Hälfte der Einlagenerträge, die 2010 noch ca. ein Viertel, d. h. 14,6 Mrd. EUR der Gesamterträge ausmachten. Ein derartiges Abschmelzen der Ertragsbasis resultierte in 2017 in einem Branchenergebnispool von gerade noch ca. 2 Mrd. EUR.

Die negative Entwicklung droht sich bis zum Jahr 2022 weiter fortzusetzen. Bis dahin erwarten die zeb-Experten auf Basis makroökonomischer Zukunftsszenarien und des Geschäftsmix im Privatkundengeschäft ein Absinken des Ertragspotenzials mit Privatkunden in Deutschland auf dann 45,6 Mrd. EUR. Bei einer leichten tendenziellen Normalisierung der Risikokosten und ohne weitere Verbesserungen der Kostenbasis resultieren in einem zeb-Fünfjahresszenario substanzielle Verluste. Ohne Gegenmaßnahmen dürfte das Ergebnis im deutschen Privatkundengeschäft in den nächsten fünf Jahren auf dann fast -6 Mrd. EUR sinken.

Ulrich Hoyer, Partner bei zeb und Spezialist für das Retailbanking, führt aus: „Unsere Einschätzung des Ertragsentwicklungstrends im Retailbanking bleibt leider negativ. Wenn man die daraus resultierende Ergebnislücke in einer Planung und Agenda für die nächsten Jahre nicht durch Hoffnung auf Besserung des Zinsumfelds schließen möchte, bleibt nur ein beherzter Umbau des Geschäftssystems.“ Setze man nur auf den Kostenhebel, wären z. B. für eine Stabilisierung auf dem Ergebnisniveau von 2017 effektive Kostensenkungen von 16 % notwendig.

Ein derartig einseitiges Programm könnte für einzelne Spieler zu einem Hase-Igel-Rennen zu werden, in dem Verbesserungen der Kostensituation durch Ertragsverluste überkompensiert werden. Dieses gilt insbesondere dann, wenn Anbieter die Verschiebungen im Kaufverhalten ihrer Kunden unterschätzen und in der Folge unterproportional in die Entwicklung digitaler Angebote investieren. Hierzu erläutert Dr. Marc Buermeyer, Co-Leiter der zeb-Practice Group Retailbanking: „Marktforschungsbasierte zeb-Analysen zeigen, dass mehr als die Hälfte der heutigen Branchenerträge in den nächsten fünf Jahren über zumindest teilweise digitale Kaufprozesse neu verteilt werden. Wer hier kein adäquates Angebot vorlegen kann, dem droht mittelfristig der Verlust existenzsichernder Wettbewerbsfähigkeit“, das Schicksal des Hasen.

Eine zukunftsgerechte Managementagenda erfordert eine vom Kunden gedachte Weiterentwicklung digitaler Angebote und Interaktionsplattformen – sowohl für das Daily Banking als auch für die langfristige Finanzoptimierung. Diese neuen digitalen Angebote und Vertriebsgrundlagen sind am veränderten Ertragspotenzialmix auszurichten. Sie müssen Grundlagen zur Absicherung des Provisionsgeschäfts werden und auf das Kreditgeschäft ausgerichtet sein. Mithin werden zunächst noch nachgelagert priorisierte „Kunden-Journeys“ für Kredit oder Wertpapier aktuell ein zunehmend digitalisierter Teil von Omnikanal-Banking.

Banken stehen dabei deutlich wahrnehmbar zunehmend im Wettbewerb nicht nur mit FinTechs, sondern insbesondere auch mit Big-Tech- oder Aggregatorplattformen. Internationale Beispiele zeigen die Potenziale der Digitalisierung für etablierte Banken. So nutzt z. B. im US-amerikanischen Markt ein wahrnehmbarer Anteil der Kunden virtuelle Assistenzsysteme, die man aus anderen Bereichen des Alltags bereits kennt (z. B. bei der Bank of America im ersten Quartal nach der Einführung 3,5 Mio. Kunden), oder einen Robo Advisor (mit über 30 bzw. 100 Mrd. EUR Assets under Mangermennt bei Vaguard und Charles Schwab), der auch im deutschen Markt sukzessive Fuß fasst. Die für die digitale Transformation notwendigen Investitionen sind in der finanziellen Planung ebenso vorzusehen wie ggf. teilweise durch Ertrags- und Kostenmaßnahmen zu verdienen. Pricing- oder Vertriebsmobilisierungspotenziale als Ansatzpunkte hierfür lassen sich erfahrungsgemäß auch 2018 noch regelmäßig finden.

Aus Sicht der Allgemeinheit gibt es in diesem harten Wettbewerb im Privatkundengeschäft jedoch durchaus einen Silberstreif am Horizont. Der Wettbewerb, sowohl zur Bestandssicherung als auch um das Neugeschäft, zwingt alle Anbieter dazu, sich immer stärker am Nutzen ihrer Leistungen für die Kunden auszurichten. Die hohe Veränderungsdynamik wird deshalb in den kommenden Jahren nicht nur für Kunden eine stetige und zügige Verbesserung der Bankleistungen und -services mit sich bringen, sondern auch stärkere Umschichtungen bei der Verteilung des Ertragspotenzials zur Folge haben. Zumindest für die schnellen, technologisch innovativen und eng am Kundenbedarf ausgerichteten Marktteilnehmer ist das eine Chance im rückläufigen Markt.

 

Studie und Infografik: Mehrheit der IT-Abteilungen zu passiv, unflexibel und nicht innovativ genug

Die IT verändert sich rasant: Digitalisierung, Robotics, Artifical Intelligence, und die Notwendigkeit einer stärkeren Flexibilität und einer höheren Geschwindigkeit wirken sich auf die Rolle der IT im Unternehmen aus. In vielen Unternehmen wird von der IT gefordert, dass sie sich von einem klar strukturierten und auf Kosteneffizienz ausgerichteten Service-Anbieter zu einem integralen Treiber der digitalen Transformation weiterentwickeln soll.

Für die branchenübergreifende Studie Adaptive IT – Die IT-Organisation im Wandel wurden im Zeitraum April bis Mai 2018 von Horváth & Partners rund 190 Unternehmensentscheider in Deutschland, Österreich und der Schweiz online befragt. Ziel der Studie war es, die aktuelle Wahrnehmung und die zukünftige Rolle der IT-Organisation in Unternehmen zu untersuchen.

Einige Kernergebnisse im Überblick:

  • 96 Prozent der befragten Entscheider sind sich einig, dass die Bedeutung der IT innerhalb der Gesamtorganisation in den nächsten drei Jahren stark zunehmen wird
  • Allerdings wird in 77 Prozent der Unternehmen die IT aktuell als eine rein technische Funktion wahrgenommen
  • Nur 10 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die IT in der Lage ist, flexibel auf Anforderungen der Fachbereiche einzugehen.
  • Lediglich 6 Prozent der Unternehmen geben an, dass im IT-Bereich proaktiv Innovationen für die Fachbereiche erarbeitet werden
  • Nur jeder Zehnte sieht die IT uneingeschränkt als eine kundenorientierte Serviceorganisation

Diese Ergebnisse zeigen, dass der IT-Bereich in der Wahrnehmung vieler Entscheider nicht ausreichend schnell auf neue Anforderungen reagiert oder daran scheitert, innovative Lösungen bereitzustellen. Die IT in vielen Unternehmen wird also häufig nicht als Adaptive IT und damit auch nicht als eine kundenorientierte Serviceorganisation wahrgenommen. Vier hauptsächliche Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung der IT als kundenorientierte Service-Organisation konnten im Rahmen der Studie identifiziert werden:

  • Die IT wird als Gestalter der digitalen Transformation im Unternehmen wahrgenommen
  • Die IT denkt in den Geschäftsprozessen des Unternehmens
  • Die IT erarbeitet proaktiv Innovationen für die Fachbereiche
  • Die IT ist in der Lage flexibel auf die Anforderungen der Fachbereiche einzugehen

Für die Entwicklung zur Adaptiven IT sind grundlegende Veränderungen notwendig. IT-Organisationen sollten sich weniger auf den reinen IT-Betrieb konzentrieren, sondern vielmehr innovative IT-Lösungen entwickeln, die Automatisierung von Geschäftsprozessen vorantreiben, und sich grundsätzlich agiler aufstellen. Um flexibel auf Anforderungen eingehen zu können und die Digitalisierung der Organisation proaktiv mit Innovationen zu gestalten, muss die IT die Geschäftsprozesse des Unternehmens und den möglichen eigenen Wertbeitrag zu diesen Prozessen genau kennen. Wenn eine IT diese Voraussetzungen erfüllt, kann sie den wachsenden Anforderungen an ihre Rolle im Unternehmen in Zukunft gerecht werden.

Infografik_Adaptive_IT_2

Erstelle eine kostenlose Website oder Blog – auf WordPress.com.

Nach oben ↑