Studie: Jede zweite Bank will Gebühren anheben

Bankkunden in Deutschland müssen sich auf höhere Ausgaben für Bankgeschäfte einstellen. Jedes zweite Institut will an der Gebührenschraube drehen, um die Einnahmen zu steigern. Geplant sind neben Preiserhöhungen auch die Einführung gänzlich neuer Gebühren. Das geht aus dem „Branchenkompass Banking 2018“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut hervor. Mehr als hundert Führungskräfte aus der Bankenbranche wurden befragt.

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Großbanken und Kreditgenossenschaften wollen überdurchschnittlich oft neue Gebühren einführen oder die Preise für bestimmte Leistungen anheben. Einer der Gründe: International gilt das Privatkundengeschäft als lukrativ. Die Umsätze steigen. Deutsche Banken treten jedoch auf der Stelle, obwohl Bankdienstleistungen im EU-Vergleich hierzulande sogar noch als günstig gelten. In vielen Nachbarländern bezahlen Kunden teils deutlich mehr. „EU-weit liegt das deutsche Gebührenniveau für Bankgeschäfte im unteren Mittelfeld“, erklärt Tobias Keser, Business Unit Director Banking bei Sopra Steria Consulting.

Der Experte warnt jedoch davor, die Gebührenschraube zu überdrehen. 2017 haben die Banken bereits die höchsten Provisionserlöse seit mehr als zehn Jahren eingefahren und konnten die Niedrigzinseffekte ein gutes Stück auffangen. Das Problem: Diese Einnahmen erzielen viele Institute vor allem mit teuren Standardleistungen, die zudem für Verbraucher sehr leicht zu vergleichen sind. So schlägt schon das einfachste Girokonto, das nur Überweisungen und Zahlungen per Bankkarte ermöglicht, mit durchschnittlich 6,45 Euro monatlich zu Buche. In der Spitze werden sogar bis zu 8,99 Euro für das Basiskonto fällig. Im Jahr können so Kosten von fast 200 Euro entstehen. „Selbst die SMS-Nachricht mit der TAN für eine Überweisung kostet Geld, auch wenn diese Gebühren eher als Anreiz dafür dienen, das kostengünstigere Foto-TAN-Verfahren zu nutzen“, so Keser. „Das macht auch der treueste Kunde irgendwann nicht mehr mit. Ohne spürbaren Mehrwert höhere Gebühren zu verlangen, treibt die Kunden zur digitalen Konkurrenz.“

Technologieriesen wie Apple und Google werden mittlerweile von 39 Prozent der Banken als Wettbewerber wahrgenommen. Sie sind mit etablierten Ökosystemen am Markt aktiv und verfügen bereits über eine loyale, für digitale Finanzdienste offene Kundenbasis. Fintechs dagegen sieht Keser längst eher als potenzielle Partner für die Institute denn als aggressive Wettbewerber. „Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, sich mit digitalen Anbietern zu verbünden, neue Services zu entwickeln und mit einer eigenen Plattform auf den Markt zu gehen“, sagt Keser. „Differenzierung findet künftig über das Kundenerlebnis als Ganzes statt. Wer seinen Kunden klarmachen kann, was sie bei einem Anbieterwechsel alles verpassen, bekommt seine Leistungen auch gut bezahlt.“

Kurzfristig dürfte der Druck auf die Preise weiter zunehmen – auch weil Verbraucherschützer gegen Gebührenerhöhungen vorgehen. Tobias Keser sieht nicht zuletzt deshalb das etablierte Geschäftsmodell vieler Banken auf dem Prüfstand. Denkbar ist, dass sich die Branche in Kundenbanken, Produktbanken und Transaktionsdienstleister teilen könnte: „Es ist nicht unmöglich, dass Banken in einigen Jahren bei großen Internetkonzernen wie Amazon „wildern“, so wie es heute umgekehrt geschieht“, so Keser. Bei den Banken gibt es derzeit einen Bewusstseinswandel: Ein häufiger Einwand, neue Geschäftsmodelle im Provisionsgeschäft seien nicht in der Lage, das Ertrag liefernde Zinsgeschäft zu kompensieren, werden mittlerweile in Frage gestellt. Stattdessen häufen sich Stimmen, die sagen, dass es durch die Mittel der Digitalisierung möglich sein muss, einen Bankkunden über das Bankgeschäft hinaus vollumfänglich mit Waren und Dienstleistungen zu versorgen.

Über die Studie:

Der „Branchenkompass Banking 2018“ basiert auf einer Online-Befragung von 109 Führungskräften aus der Finanzwirtschaft. Persönliche Interviews mit Spitzenvertretern aus der Branche, die Sopra Steria Consulting und das F.A.Z.-Institut gemeinsam geführt haben, vertiefen diese Ergebnisse.

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Studie: Negative Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

  • Ertragspotenzial 2017 auf niedrigstem Stand der Dekade
  • Ohne Gegenmaßnahmen negative Prognose im Fünfjahreshorizont
  • Forcierte digitale Transformation notwendig

Die negative Entwicklung des Privatkundengeschäfts – eines der zentralen Geschäftsfelder deutscher Banken – hat sich im Jahr 2017 weiter fortgesetzt und für die laufende Dekade einen neuen Tiefpunkt bei Ertragslage und Ergebnis erreicht. Dabei ist es den Instituten trotz positiver Wirtschaftslage sowie der Anstrengungen, ihr Geschäft rentabel zu gestalten, in Summe nicht gelungen, die anhaltenden Belastungen aus Zinsumfeld, Digitalisierung und Regulierung zu kompensieren. Prognostiziert man Ertrags- und Ergebnisentwicklung auf Basis makroökonomischer Einflussfaktoren, dann zeigt sich das Ausmaß der notwendigen Gegenmaßnahmen. Ohne fundamentale Transformationen im Geschäftssystem werden die deutschen Banken das Privatkundengeschäft auf absehbare Zeit nicht profitabel betreiben können. Zu diesem Ergebnis kommen detaillierte Szenarioanalysen der aktuellen Privatkundenstudie von zeb. Der Berater der europäischen Finanzindustrie für Strategie- und Managementfragen hatte im Sommer 2018 zum 18. Mal den wirtschaftlichen Zustand sowie Entwicklungen im deutschen Privatkunden-Bankgeschäft analysiert und daraus Branchenimplikationen abgeleitet.

Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

Beliefen sich die Erträge zu Beginn der Dekade noch auf fast 55 Mrd. EUR, so sind sie zum Ende des Jahres 2017 auf rund 50,1 Mrd. EUR gesunken. Dies ist ganz wesentlich das Ergebnis eines Verlustes von ca. der Hälfte der Einlagenerträge, die 2010 noch ca. ein Viertel, d. h. 14,6 Mrd. EUR der Gesamterträge ausmachten. Ein derartiges Abschmelzen der Ertragsbasis resultierte in 2017 in einem Branchenergebnispool von gerade noch ca. 2 Mrd. EUR.

Die negative Entwicklung droht sich bis zum Jahr 2022 weiter fortzusetzen. Bis dahin erwarten die zeb-Experten auf Basis makroökonomischer Zukunftsszenarien und des Geschäftsmix im Privatkundengeschäft ein Absinken des Ertragspotenzials mit Privatkunden in Deutschland auf dann 45,6 Mrd. EUR. Bei einer leichten tendenziellen Normalisierung der Risikokosten und ohne weitere Verbesserungen der Kostenbasis resultieren in einem zeb-Fünfjahresszenario substanzielle Verluste. Ohne Gegenmaßnahmen dürfte das Ergebnis im deutschen Privatkundengeschäft in den nächsten fünf Jahren auf dann fast -6 Mrd. EUR sinken.

Ulrich Hoyer, Partner bei zeb und Spezialist für das Retailbanking, führt aus: „Unsere Einschätzung des Ertragsentwicklungstrends im Retailbanking bleibt leider negativ. Wenn man die daraus resultierende Ergebnislücke in einer Planung und Agenda für die nächsten Jahre nicht durch Hoffnung auf Besserung des Zinsumfelds schließen möchte, bleibt nur ein beherzter Umbau des Geschäftssystems.“ Setze man nur auf den Kostenhebel, wären z. B. für eine Stabilisierung auf dem Ergebnisniveau von 2017 effektive Kostensenkungen von 16 % notwendig.

Ein derartig einseitiges Programm könnte für einzelne Spieler zu einem Hase-Igel-Rennen zu werden, in dem Verbesserungen der Kostensituation durch Ertragsverluste überkompensiert werden. Dieses gilt insbesondere dann, wenn Anbieter die Verschiebungen im Kaufverhalten ihrer Kunden unterschätzen und in der Folge unterproportional in die Entwicklung digitaler Angebote investieren. Hierzu erläutert Dr. Marc Buermeyer, Co-Leiter der zeb-Practice Group Retailbanking: „Marktforschungsbasierte zeb-Analysen zeigen, dass mehr als die Hälfte der heutigen Branchenerträge in den nächsten fünf Jahren über zumindest teilweise digitale Kaufprozesse neu verteilt werden. Wer hier kein adäquates Angebot vorlegen kann, dem droht mittelfristig der Verlust existenzsichernder Wettbewerbsfähigkeit“, das Schicksal des Hasen.

Eine zukunftsgerechte Managementagenda erfordert eine vom Kunden gedachte Weiterentwicklung digitaler Angebote und Interaktionsplattformen – sowohl für das Daily Banking als auch für die langfristige Finanzoptimierung. Diese neuen digitalen Angebote und Vertriebsgrundlagen sind am veränderten Ertragspotenzialmix auszurichten. Sie müssen Grundlagen zur Absicherung des Provisionsgeschäfts werden und auf das Kreditgeschäft ausgerichtet sein. Mithin werden zunächst noch nachgelagert priorisierte „Kunden-Journeys“ für Kredit oder Wertpapier aktuell ein zunehmend digitalisierter Teil von Omnikanal-Banking.

Banken stehen dabei deutlich wahrnehmbar zunehmend im Wettbewerb nicht nur mit FinTechs, sondern insbesondere auch mit Big-Tech- oder Aggregatorplattformen. Internationale Beispiele zeigen die Potenziale der Digitalisierung für etablierte Banken. So nutzt z. B. im US-amerikanischen Markt ein wahrnehmbarer Anteil der Kunden virtuelle Assistenzsysteme, die man aus anderen Bereichen des Alltags bereits kennt (z. B. bei der Bank of America im ersten Quartal nach der Einführung 3,5 Mio. Kunden), oder einen Robo Advisor (mit über 30 bzw. 100 Mrd. EUR Assets under Mangermennt bei Vaguard und Charles Schwab), der auch im deutschen Markt sukzessive Fuß fasst. Die für die digitale Transformation notwendigen Investitionen sind in der finanziellen Planung ebenso vorzusehen wie ggf. teilweise durch Ertrags- und Kostenmaßnahmen zu verdienen. Pricing- oder Vertriebsmobilisierungspotenziale als Ansatzpunkte hierfür lassen sich erfahrungsgemäß auch 2018 noch regelmäßig finden.

Aus Sicht der Allgemeinheit gibt es in diesem harten Wettbewerb im Privatkundengeschäft jedoch durchaus einen Silberstreif am Horizont. Der Wettbewerb, sowohl zur Bestandssicherung als auch um das Neugeschäft, zwingt alle Anbieter dazu, sich immer stärker am Nutzen ihrer Leistungen für die Kunden auszurichten. Die hohe Veränderungsdynamik wird deshalb in den kommenden Jahren nicht nur für Kunden eine stetige und zügige Verbesserung der Bankleistungen und -services mit sich bringen, sondern auch stärkere Umschichtungen bei der Verteilung des Ertragspotenzials zur Folge haben. Zumindest für die schnellen, technologisch innovativen und eng am Kundenbedarf ausgerichteten Marktteilnehmer ist das eine Chance im rückläufigen Markt.

 

Studie und Infografik: Mehrheit der IT-Abteilungen zu passiv, unflexibel und nicht innovativ genug

Die IT verändert sich rasant: Digitalisierung, Robotics, Artifical Intelligence, und die Notwendigkeit einer stärkeren Flexibilität und einer höheren Geschwindigkeit wirken sich auf die Rolle der IT im Unternehmen aus. In vielen Unternehmen wird von der IT gefordert, dass sie sich von einem klar strukturierten und auf Kosteneffizienz ausgerichteten Service-Anbieter zu einem integralen Treiber der digitalen Transformation weiterentwickeln soll.

Für die branchenübergreifende Studie Adaptive IT – Die IT-Organisation im Wandel wurden im Zeitraum April bis Mai 2018 von Horváth & Partners rund 190 Unternehmensentscheider in Deutschland, Österreich und der Schweiz online befragt. Ziel der Studie war es, die aktuelle Wahrnehmung und die zukünftige Rolle der IT-Organisation in Unternehmen zu untersuchen.

Einige Kernergebnisse im Überblick:

  • 96 Prozent der befragten Entscheider sind sich einig, dass die Bedeutung der IT innerhalb der Gesamtorganisation in den nächsten drei Jahren stark zunehmen wird
  • Allerdings wird in 77 Prozent der Unternehmen die IT aktuell als eine rein technische Funktion wahrgenommen
  • Nur 10 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die IT in der Lage ist, flexibel auf Anforderungen der Fachbereiche einzugehen.
  • Lediglich 6 Prozent der Unternehmen geben an, dass im IT-Bereich proaktiv Innovationen für die Fachbereiche erarbeitet werden
  • Nur jeder Zehnte sieht die IT uneingeschränkt als eine kundenorientierte Serviceorganisation

Diese Ergebnisse zeigen, dass der IT-Bereich in der Wahrnehmung vieler Entscheider nicht ausreichend schnell auf neue Anforderungen reagiert oder daran scheitert, innovative Lösungen bereitzustellen. Die IT in vielen Unternehmen wird also häufig nicht als Adaptive IT und damit auch nicht als eine kundenorientierte Serviceorganisation wahrgenommen. Vier hauptsächliche Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung der IT als kundenorientierte Service-Organisation konnten im Rahmen der Studie identifiziert werden:

  • Die IT wird als Gestalter der digitalen Transformation im Unternehmen wahrgenommen
  • Die IT denkt in den Geschäftsprozessen des Unternehmens
  • Die IT erarbeitet proaktiv Innovationen für die Fachbereiche
  • Die IT ist in der Lage flexibel auf die Anforderungen der Fachbereiche einzugehen

Für die Entwicklung zur Adaptiven IT sind grundlegende Veränderungen notwendig. IT-Organisationen sollten sich weniger auf den reinen IT-Betrieb konzentrieren, sondern vielmehr innovative IT-Lösungen entwickeln, die Automatisierung von Geschäftsprozessen vorantreiben, und sich grundsätzlich agiler aufstellen. Um flexibel auf Anforderungen eingehen zu können und die Digitalisierung der Organisation proaktiv mit Innovationen zu gestalten, muss die IT die Geschäftsprozesse des Unternehmens und den möglichen eigenen Wertbeitrag zu diesen Prozessen genau kennen. Wenn eine IT diese Voraussetzungen erfüllt, kann sie den wachsenden Anforderungen an ihre Rolle im Unternehmen in Zukunft gerecht werden.

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Studie: Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Die finanzielle Situation von neun der zehn größten Kreditinstitute in Europa hat sich 2017 verschlechtert

  •  Cost-Income-Ratio der Großbanken liegt weit über Branchenniveau
  • Insgesamt aber steigen im europäischen Bankensektor Effizienz und Profitabilität
  • Jedes vierte Institut kämpft ums Überleben, betroffen ist vor allem Südeuropa

Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Der seit Jahren anhaltende Niedergang der europäischen Großbanken geht weiter. Nur einem der zehn größten Kreditinstitute auf dem alten Kontinent gelang im vergangenen Jahr eine Verbesserung seiner finanziellen Position. Das zeigt die aktuelle Studie „Slow Slide? Europe’s Largest Banks Face Eroding Financial Positions“ der internationalen Managementberatung Bain & Company, für die insgesamt 100 Banken analysiert wurden.

„Die großen Banken arbeiten nach wie vor mit zu hohen Kosten“, betont Dr. Dirk Vater, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Cost-Income-Ratio der zehn größten Institute in Europa liegt mit 69 Prozent 9 Prozentpunkte über dem Durchschnitt der anderen Banken. „Nur wenn sich die großen Banken endlich auf profitable Kundensegmente und Geschäftsfelder konzentrieren und ihre Digitalisierung entschlossen vorantreiben, können sie den Wiederaufstieg schaffen“, so Vater.

Vorbereitung auf möglichen Abschwung notwendig

Branchenweit sank die Cost-Income-Ratio 2017 um 3 Prozentpunkte auf 60 Prozent, wobei nach wie vor deutsche und britische Banken schwächer abschneiden als die Konkurrenz. Gleichzeitig verbesserte sich das Ergebnis gemessen an den risikogewichteten Aktiva um 0,3 Prozentpunkte auf 1,1 Prozent. „Trotz aller Herausforderungen konnten Europas Banken 2017 ihre Profitabilität steigern“, stellt Bankenexperte Vater fest.

Weitere Kennzahlen unterstreichen den Aufwärtstrend. So nahm branchenweit die Ausstattung mit Kernkapital (Tier 1) um 1 Prozentpunkt zu auf 16 Prozent. Der Anteil des Eigenkapitals an den risikogewichteten Aktiva stieg ebenso wie die Liquidität. Der Anteil ausfallgefährdeter Kredite und die Zahl entsprechender Abschreibungen sanken. „Noch profitieren die Banken von der guten Konjunktur“, erklärt Vater. „Doch sowohl große als auch kleinere Institute sind gut beraten, sich auf einen möglichen Abschwung vorzubereiten.“

Deutsche und britische Banken mit Schwächen im Geschäftsmodell

Wie bedrohlich die Lage einzelner Kreditinstitute schon heute ist, zeigt der inzwischen zum fünften Mal durchgeführte Gesundheitscheck von Bain anhand eines Scoring-Modells (Abb. 1). Es umfasst drei Dimensionen und gibt so einen umfassenden Überblick über die Robustheit der Geschäftsmodelle der einzelnen Banken: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Rahmenbedingungen. Die Bain-Analyse basiert auf den Abschlüssen der Institute selbst, aber auch auf Daten von Anbietern wie SNL Financial oder Moody’s und verdichtet eine Vielzahl von Kennzahlen. Die Scoring-Ergebnisse lassen sich vier Kategorien zuordnen:

1. Gewinner: 32 Prozent der Banken weisen bei nahezu allen Kennzahlen bessere Werte aus als die Konkurrenz. Es handelt sich vor allem um Häuser aus Belgien, den Niederlanden und Skandinavien. Wermutstropfen: 2016 zählten noch 38 Prozent der Institute zu dieser Kategorie.

2. Schwächen im Geschäftsmodell: 23 Prozent der Banken kämpfen mit Defiziten in ihren Geschäftsmodellen, verfügen aber zumindest über eine robuste Bilanz. Dies gilt insbesondere für deutsche und britische Institute.

3. Schwächen in der Bilanz: 19 Prozent hinken bei den Bilanzkennzahlen hinterher. Solche Schwächen machen Banken verwundbar und bringen sie in die Nähe der Kategorie Sorgenkinder. In dieser Gruppe befinden sich vor allem spanische Häuser.

4. Sorgenkinder: 26 Prozent der Banken sind in besorgniserregendem Zustand – ein Wert, der nur 2 Prozentpunkte unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Hier finden sich speziell italienische, griechische, portugiesische und zypriotische Institute. Sämtliche Banken, die in den vergangenen zehn Jahren gescheitert sind, sowie zahlreiche Häuser, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren, sind zuvor in dieser Kategorie gewesen.

Mit Blick auf die Sorgenkinder ist Bain-Partner Vater überzeugt: „Die Konsolidierung im europäischen Bankensektor geht weiter.“ Wer unabhängig bleiben wolle, benötige vor allem finanzielle Stärke. Und die wiederum sei eng mit loyalen Kunden verknüpft. So liegt der Net Promoter Score® (NPS®), eine entscheidende Kennzahl zur Messung der Kundenloyalität, bei den Gewinnern im Schnitt 20 Prozentpunkte höher als bei Sorgenkindern. Diese Banken gehen besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein, lösen deren Probleme und machen Bankgeschäfte einfach und digital. „Ein passendes Geschäftsmodell für alle Banken gibt es nicht“, so Vater. „Doch es gibt für jede Bank die richtige Lösung.“

Net Promoter Score® (NPS®)

Bain & Company misst die Kundenloyalität seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter Score® (NPS®). Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht Passive sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

Finanzdienstleister halten trotz Erfolgen nicht Schritt mit der Digitalisierung – im Kampf um die Kundenschnittstelle verlieren sie zunehmend den direkten Kontakt zu den Konsumenten (Studie)

Die Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle sorgen für eine stetig wachsende Kluft zwischen Bereitstellung und Vertrieb von Finanzprodukten. Über digitale Plattformen erreichen Konkurrenten klassischer Banken bereits heute einen Großteil von deren Kundschaft. In Zukunft könnten sie den Konsumenten in noch größerem Stil Leistungen verkaufen. Dies verlangt von Retail-Banken strategische Grundsatzentscheidungen: Sie stehen vor der Wahl, ob sie sich weiter an der Kundenschnittstelle positionieren und dafür selbst aktiv Plattformen gestalten und nutzen oder in Zukunft primär als Produktanbieter auftreten möchten. Wie der „Europäische Retail Banking Survey“ von Roland Berger zeigt, zielen zwei Drittel der Institute weiterhin auf eine Positionierung direkt an der Kundenschnittstelle. Allerdings sind sie derzeit noch zu sehr damit beschäftigt, ihr herkömmliches Geschäftsmodell zu digitalisieren: Als Innovationstreiber sehen sich nur zwei Prozent der klassischen Retail-Banken.

„Den Retail-Banken ist es bisher nicht richtig gelungen, den Abstand auf die digitalen Vorreiterunternehmen zu verkürzen“, sagt Wolfgang Hach, Partner von Roland Berger. „Sie digitalisieren zwar ihre bestehenden Geschäftsmodelle und Prozesse. Aber die Umsetzung tiefgreifender digitaler Innovationen steht noch am Anfang. Die Banken überlassen es somit derzeit oftmals anderen Spielern, insbesondere den großen Technologieanbietern und Fintechs, die Zukunft des Retail Banking zu gestalten.“

Die digitale Plattformökonomie revolutioniert die Finanzbranche Die Banken haben in den vergangenen Jahren ihre Prozesse beschleunigt: Konten lassen sich schneller eröffnen, Kredite kurzfristiger abschließen und auch komplexe Produkte wie Baufinanzierungen werden in deutlich kürzerer Zeit zur Verfügung gestellt. Dennoch: „Derzeit denken viele Institute noch zu sehr von klassischen Produkten und Prozessen her“, sagt Sebastian Steger, Partner von Roland Berger. „Für echte Innovation bleibt da zu häufig kein Raum.“

Ihr Defizit ist den Retail-Banken durchaus bewusst: Auf die Frage der Roland Berger-Experten nach den Innovationstreibern der Branche nennen nur zwei Prozent der Umfrageteilnehmer die klassischen Retail-Banken, 47 Prozent dagegen große Technologieanbieter. Auch als Treiber für den Aufbau von Banking-Plattformen nennen die Befragten sich selbst erst an vierter Stelle (44%) nach den Tech-Giganten (80%), Direktbanken (68%) und Fintechs (65%). Dies passt nicht zum Anspruch einer Positionierung an der Kundenschnittstelle.

Finanzdienstleister halten nicht Schritt mit der Digitalisierung

Dabei drängt die Zeit, wie der Blick auf andere Branchen zeigt, die der Wandel in Richtung Plattformökonomie innerhalb kürzester Zeit umgekrempelt hat. So verkaufen zum Beispiel Fluggesellschaften heute viele Flüge nicht mehr direkt, stattdessen läuft der Vertrieb sehr häufig über Plattformen. Eine ähnlich schnelle Entwicklung ist in der Finanzindustrie bereits in vollem Gange. Insbesondere bei Retail-Produkten verfügen Plattformen bereits über signifikante Marktanteile, die in Summe über 30 Prozent des Neugeschäfts ausmachen – mit schnell wachsender Tendenz.

Nicht alle Banken können sich an der Kundenschnittstelle aufstellen Um den nötigen digitalen Aufholprozess, zielgerichtet zu starten, brauchen die Banken eine grundsätzliche Neuorientierung, auch der Kultur: „Viele der Akteure im Retail Banking sind in einer Welt groß geworden, in der sie sich nicht entscheiden mussten, ob Kundenzugang oder Produktangebot im Vordergrund stehen“, sagt Steger. „Doch die althergebrachte, möglichst universelle Aufstellung mit maximaler Wertschöpfungsbreite und -tiefe funktioniert in der Welt der Plattformen nicht mehr.“ Retail-Banken sollten daher zunächst eine klare und realistische strategische Positionierung erarbeiten und entscheiden, wo ihr zukünftiger Fokus liegt: Kundenbeziehung, Produkt oder Technologie. Auch wenn 66 Prozent der Befragten sich an der Kundenschnittstelle positionieren wollen, warnt Steger: „Nicht jede Bank kann mit eigenen digitalen Angeboten oder gar einer eigenen Plattform erfolgreich sein, schon alleine deshalb, weil Plattformen nur dann attraktiv sind, wenn viele Nutzer und Angebote zusammenkommen. Deshalb heißt es, genau zu ermitteln, in welchem Bereich die eigenen Stärken liegen und das Geschäftsmodell darauf auszurichten.“

Wenn die grundsätzliche Entscheidung gefallen ist, sollten Banken konsequent die Umsetzung angehen und auch dafür zielgerichtete Ansätze wählen. „Dabei geht es nicht darum, das in jeder Hinsicht neue und allgemeingültige digitale Umsetzungsmodell festzuschreiben“, sagt Hach. „Es gibt keinen „One-Size-Fits-All“-Ansatz für die digitale Transformation.“ Entscheidend sei, eine klare Vision zu haben und diese mit möglichst flexiblen Umsetzungsmodellen zu kombinieren, begleitet durch die Einführung und kulturelle Verankerung von modernen Denk- und Arbeitsweisen in der Organisation. Gleichzeitig sollten die Banken innovative, digitale Lösungen zumindest teilweise von bestehenden technischen Infrastrukturen und Systemen entkoppeln. „Als Grundregel kann gelten: Je innovativer, disruptiver und ungewisser das erwartete Ergebnis, desto agiler und flexibler sollte der gewählte Ansatz sein“, sagt Hach.

Studie: Geschäftskunden fordern digitale Banking-Lösungen mit schnellen und flexiblen Bearbeitungszeiten

Die Digitalisierung der Bankenwelt und auch die Straffung des Filialnetzes haben den persönlichen Kundenkontakt deutlich reduziert. Im Gegenzug steigen aber die Ansprüche der Kunden, während deren Loyalität zunehmend sinkt. Für Banken wird es immer schwieriger, die konkreten Kundenbedürfnisse zu erkennen und die passenden Produkte, Services und Lösungen anzubieten. Gerade das Bedürfnis nach digitalen Angeboten nimmt immer mehr zu. 62 Prozent der Geschäftskunden bevorzugen digitale Banking-Lösungen. Das zeigt eine aktuelle Studie der Management- und Technologieberatung BearingPoint. Im Fokus der Untersuchung stehen die Wünsche und Bedürfnisse von Geschäftskunden zu digitalen Angeboten und Services sowie die Hindernisse in deren Nutzung. Eine Vergleichsstudie wurde 2016 durchgeführt.

Ohne digitales Banking kommen wir nicht ins Geschäft

Digitale Lösungen vor allem bei alltäglichen Bankgeschäften gefordert

Gerade bei alltäglichen Bankgeschäften, wie Überweisungen und Lastschriften, nutzen Geschäftskunden am liebsten digitale Lösungen. 55 Prozent der Befragten nutzen für Überweisungen ausnahmslos digitale Angebote, bei Lastschriften sind es 52 Prozent. Dieser Trend war bereits 2016 zu erkennen. Anders sieht es dagegen bei beratungsintensiven Bankgeschäften wie Finanzierungen oder Leasing aus. Speziell bei gewerblichen Finanzierungsgeschäften bevorzugen 45 Prozent der Geschäftskunden den persönlichen Kontakt, darunter favorisieren aber 29 Prozent eine Mischung aus analogen und digitalen Services. Nur 19 Prozent können sich eine rein digitale Abwicklung vorstellen. Auch bei Investitionen und Geldanlagen werden digitale Angebote nur von einem geringen Anteil der Befragten genutzt.

Besonders an die Bearbeitungsgeschwindigkeit von digitalen Anfragen haben Geschäftskunden hohe Erwartungen. Die Befragten erwarten die Bearbeitung ihrer Anfragen innerhalb eines Arbeitstages. Nur 14 Prozent haben Verständnis, wenn eine Kontoeröffnung länger dauert. Im Durchschnitt erwartet ein Fünftel der Befragten sogar eine real-time Bearbeitung ihrer Anliegen rund um die Kontoeröffnung. Allerdings sind 50 Prozent der Geschäftskunden bereit, für solche Expressbearbeitungen auch höhere Gebühren zu zahlen. 2016 war dieser Wert noch 6 Prozent niedriger.

„Unsere Studie zeigt, dass gerade für Banken kein Weg mehr an digitalen Angeboten vorbeiführt. Gerade Geschwindigkeit und Flexibilität in der Bearbeitung sind bei der Abwicklung des Zahlungsverkehrs erfolgsentscheidend. Die Geschäftskunden haben kein Verständnis mehr für langsame Prozesse“, sagt Ammar Jamal, Partner bei BearingPoint. „Bei beratungsintensiven Geschäften bevorzugen viele Geschäftskunden noch immer den persönlichen Erstkontakt, aber immer häufiger fordern sie im weiteren Verlauf auch digitale Unterstützung. Banken müssen sich auf diese gestiegenen digitalen Bedürfnisse einlassen.“

Datensicherheit ist noch immer die größte Herausforderung

Wie auch schon 2016, bleibt für fast 60 Prozent der Geschäftskunden die Furcht vor mangelnder Datensicherheit sowie Datenmissbrauch weiterhin der Hauptgrund, sich gegen einen digitalen Bankservice zu entscheiden. Bei der Datenübertragung befürchten 70 Prozent der Befragten die größten Sicherheitslücken. Mehr als die Hälfte sieht die Nutzung der digitalen Services per Smartphone kritisch. Auch gaben 42 Prozent der Befragten an, dass sie sich gerade bei komplexen Produkten mit hohem Beratungsaufwand eher gegen digitale Lösungen entscheiden. Das sind sogar 9 Prozent mehr als 2016.

Angebote von FinTechs werden für Geschäftskunden immer interessanter

Im Vergleich zu 2016 werden die Angebote von FinTechs für Geschäftskunden immer interessanter. Besonders bei weniger beratungsintensiven Geschäften setzen die Befragten vermehrt auf FinTechs. Ihren Zahlungsverkehr wickeln beispielsweise 40 Prozent der Geschäftskunden über FinTechs ab (2016: 30 Prozent). Insgesamt ist aber auch ein deutlicher Anstieg der Nutzung beratungsintensiver Geschäfte um durchschnittlich 10 Prozent zu erkennen. Zudem sehen 37 Prozent FinTechs als sinnvolle Ergänzung für private und geschäftliche Bankgeschäfte.

Viele Befragte stehen den FinTechs allerdings noch immer kritisch gegenüber. Mehr als 60 Prozent vertrauen den von FinTechs angebotenen Lösungen nicht. Über die Hälfte sieht keinen Mehrwert in der Nutzung von FinTechs. Auch hier geben 50 Prozent der Befragten an, dass sie gerade die Datensicherheit bei FinTechs kritisch sehen. Ein Viertel der Geschäftskunden lehnt die Nutzung von FinTechs sogar kategorisch ab – aber mit sinkender Tendenz im Vergleich zu 2016.

„Im Digital Banking stehen die Geldinstitute vor großen Herausforderungen. Gerade eine hohe Datensicherheit ist erfolgsentscheidend, um das Vertrauen der Geschäftskunden zu gewinnen. Aber auch die Konkurrenz durch FinTechs nimmt weiter zu. Dank ihrer agilen Strukturen und ihrer Innovationskraft können sie hochwertige Lösungen mit starker Kundenorientierung entwickeln“, erläutert Ammar Jamal. „Noch immer steht aber ein Großteil der Kunden FinTechs misstrauisch gegenüber. Mit ihrer langjährigen Finanzerfahrung und dank enger Kundenbeziehungen können Banken hier punkten. Entscheidend wird es daher für Banken sein, diese Ausgangsbasis zu nutzen und sie um hochwertige digitale Lösungen zu erweitern, die die Bedürfnisse und Qualitätskriterien der Kunden erfüllen. Nur so bleiben Banken auch in Zukunft nah am Kunden.“

Über die Studie

Im Mai 2018 befragte die Management- und Technologieberatung BearingPoint in einer Online-Studie über 300 deutsche Unternehmensvertreter. Die befragten Unternehmen bildeten einen repräsentativen Mix hinsichtlich ihrer Größe und Branchenzugehörigkeit.

Die Studie mit den Ergebnissen im Detail finden Sie hier.

Studie: Deutsche Banken zweifeln am aktuellen Geschäftsmodell Mehrheit der Institute verfügt über kein übergreifendes Digitalkonzept

Drei von vier Bankmanagern in Deutschland sehen für die kommenden drei Jahre einen erheblichen Korrekturbedarf am Geschäftsmodell des eigenen Geldinstituts. Das sind neun Prozentpunkte mehr als 2017. Zudem sollen die Digitalisierungsmaßnahmen umfassender koordiniert werden. Weniger als jedes dritte Institut verfügt derzeit über eine ganzheitliche Digitalstrategie. Als Option für eine Neuausrichtung rücken digitale Banking-Plattformen in den Fokus. Jede vierte Bank möchte künftig eine eigene Plattform betreiben und neben dem Angebot eigener Finanzprodukte ein Netzwerk bankfremder Produkt- und Vertriebspartner steuern. Das ergibt die Studie „Branchenkompass Banking 2018“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut.

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93 Prozent der befragten Bankmanager bestätigen, dass es in ihrer Bank eine Strategie zu Plattformen gibt. Das zeigt, wie wichtig den Instituten dieses Geschäftsmodell ist. 39 Prozent sehen ein immenses Geschäftspotenzial darin, Kunden über eigene Plattformen umfassend zu begleiten und sich für bankfremde Produkte zu öffnen. 28 Prozent der Banken streben den Aufbau eines eigenen digitalen Ökosystems an. Demgegenüber tendieren 35 Prozent der Institute dahin, ihre Leistungen auf lukrativen Online-Marktplätzen zu integrieren. 30 Prozent wollen zweigleisig fahren.

„Das Plattform-Business unterscheidet sich im Geschäftsmodell wesentlich vom traditionellen Banking und erfordert ein Umdenken“, sagt Stefan Lamprecht, Division Director Banking und Mitglied der Geschäftsleitung von Sopra Steria Consulting. „Eine reine Finanzdienstleistungsplattform wird nicht ausreichen, um genügend Kunden anzuziehen. Hierfür müssen Banken Partner aus einer Vielzahl von Branchen finden und deren Angebote optimal verknüpfen.

Die GAFAs bringen sich langsam in Stellung im Banking

Mehr als die Hälfte der befragten Bankentscheider befürchtet bereits, dass existierende Plattformen große Marktanteile zu Lasten der etablierten Kreditinstitute gewinnen werden. Der Start von Google Pay und Apple Pay hat die Branche aufhorchen lassen. Vor allem die globalen Technologiekonzerne Google, Amazon, Facebook und Apple (GAFA) nehmen nun mehr Institute als Bedrohung wahr als 2017. Das gilt auch für Vergleichsportale wie Check 24 und Verivox. Mehr als jeder dritte Bankmanager sieht diese Plattformen als Konkurrent durch ihre wachsende Kundenmacht. Bei der Befragung im Vorjahr waren es nur 26 Prozent.

Digitalisieren im Sinne des Kunden

Mit einem bekannten strategischen Dreiklang wollen 70 Prozent der Banken zusätzlich für Wachstum und Erträge sorgen: mehr Service, mehr Beratung, mehr Neukunden. Viele neue digitale Angebote wie mobile Zahlungsdienste, Multibanking-Apps sowie ein breiteres Angebot auf der eigenen Website spielen dabei eine wichtige Rolle. Jedes zweite Institut möchte künftig auch Bankprodukte von Fintechs und anderen Finanzpartnern vertreiben. Jede dritte Bank forciert die Einbindung branchenfremder Produkte, beispielsweise von Einzelhändlern. Ebenso viele wollen ihre Leistungen stärker extern vermarkten, beispielsweise Finanzierungen auf Händlerseiten.

Dafür müssen die Banken die nötigen internen Voraussetzungen schaffen. Automatisierte Geschäftsprozesse sind für 64 Prozent der Befragten von großer strategischer Bedeutung. Die Integration der Kommunikationskanäle (Multi-Channel-Banking) bleibt für 63 Prozent der befragten Führungs- und Fachkräfte eine Baustelle. 41 Prozent wollen mit durchgängig digitalisierten Abläufen Kosten senken und sich zudem so für die Zusammenarbeit mit Fintechs wappnen.

Diese soll nach dem Willen der Bankentscheider ausgebaut werden. Fintechs wie IDNow und Gini haben sich beispielsweise darauf spezialisiert, Banken zusätzliche Dienstleistungen zu bieten, deren Herstellung für die Geldinstitute selbst aufgrund der komplexen Unternehmensstrukturen zu langwierig und aufwendig wäre. Fast jeder zweite befragte Bankentscheider (47 Prozent) sieht in der Zusammenarbeit mit Fintechs vor allem eine Möglichkeit zur Effizienzsteigerung im Backoffice. Ähnlich viele Banken suchen Partner, die ihnen Zugang zu neuen Kunden verschaffen.

Was in den Banken vielfach fehlt, ist ein digitales Gesamtkonzept. Zwar ist in jedem zweiten Institut Digitalisierung Chefsache. Allerdings bestätigen nur 39 Prozent der befragten Bankenentscheider in ihrem Institut eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit oder eine gemeinsame Erarbeitung von Prozessen bei der Digitalisierung. Nur 22 Prozent der Banken binden zudem alle ihre Mitarbeiter in den Digitalisierungsprozess ein und schulen sie auch entsprechend. „Banken benötigen neue Kombinationen aus Produkten und Dienstleistungen. Technologien und Daten werden die Treiber für die neuen Geschäftsmodelle sein. Dafür braucht es eine unternehmensübergreifende Strategie und Mitarbeiter, die sie mit Leben füllen und weiterentwickeln“, sagt Stefan Lamprecht von Sopra Steria Consulting.

Über die Studie:

Im Frühjahr 2018 führte das Marktforschungsinstitut Research Now im Auftrag von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z-Institut eine Befragung von 109 Fach- und Führungskräften von Banken mit Bilanzsummen über 500 Millionen Euro durch. Als Befragungsmethode wurde CAWI (Computer Assisted Web Interviewing) eingesetzt. Teil der Studienergebnisse sind zudem vier vertiefende Interviews mit Entscheidern aus Banken und Sparkassen, dazugehörigen IT-Unternehmen sowie mit Stefan Lamprecht, Mitglied der Geschäftsleitung von Sopra Steria Consulting, über Einschätzungen und Standpunkte zur Lage und Zukunft der Bankenbranche.

Wirtschaft steht vor Automationswelle – jede zehnte Stelle in fünf Jahren obsolet – Roboter für Standardprozesse stehen kurz vor dem Durchbruch (Studie & Infografik)

Automation, Roboter, Künstliche Intelligenz – all diese Schlagworte kursieren in der aktuellen Diskussion um die Veränderung der Arbeitswelt. Die Managementberatung Horváth & Partners hat ein Modell entwickelt, das Ordnung in die Vielzahl der Automationslösungen bringt, und präsentiert Ergebnisse einer aktuellen Studie zu ihrem Einsatz und Auswirkungen.

Drei Viertel der Unternehmen lassen einfache, sich wiederholende Datenverarbeitungsprozesse bereits von Roboterprogrammen erledigen. „Robotic Process Automation, kurz RPA, hat sich in rasantem Tempo etabliert“, sagt Sebastian Ostrowicz, Automationsexperte bei Horváth & Partners. Ein Grund dafür dürfte die hohe Zufriedenheit mit dieser Technologie sein: 93 Prozent der befragten Entscheider geben in der Horváth-Studie an, ihre Effizienzziele voll erreicht oder sogar übertroffen zu haben. „Im Vier-Stufen-Modell auf dem Weg zur intelligenten Prozessautomation ist RPA allerdings nur die Einstiegstechnologie.“

Die nächsten zwei Stufen, Cognitive Automation und Digital Assistants, werden sich dem Experten zufolge ebenfalls in den nächsten ein bis zwei Jahren etablieren. Derzeit sind sie in etwa jedem dritten Unternehmen im Piloteinsatz oder in Planung. „Die verschiedenen Ausbaustufen von Prozessautomation lösen sich dabei nicht gegenseitig ab, sondern werden in verschiedenen Bereichen eingesetzt“, so Ostrowicz. Cognitive Automation bezeichnet Software aus dem Bereich Machine Learning, die in der Lage ist, auch in unstrukturierten und kleineren Datenmengen Muster zu erkennen und entsprechend einem Algorithmus zu verarbeiten, den sie selbst stetig verbessert. Digital Assistants kommen in der Kommunikation mit Menschen zum Einsatz. Sie verarbeiten und nutzen Text oder Sprache und sind darauf trainiert, menschliche Intentionen zu erkennen.

„Die höchste und einzige Stufe, bei der man tatsächlich von künstlicher Intelligenz sprechen kann, ist jedoch noch Zukunftsmusik: die so genannten Autonomous Agents“, sagt Horváth-Experte Sebastian Ostrowitz. Bei dieser intelligenten Prozessautomation verarbeiten komplexe Softwaresysteme Daten unbegrenzter Menge und Art und übernehmen Aufgaben und Entscheidungen, die menschliches Urteilsvermögen übersteigen, etwa beim autonomen Fahren. Der Studie zufolge haben weniger als fünf Prozent der Unternehmen bereits Ansätze dieser Technologie im Einsatz.

Automationswelle mit gravierenden Folgen für die Arbeitswelt

Doch auch die einfacheren digitalen Prozessverarbeitungshelfer der ersten bis dritten Generation werden gravierende Auswirkungen auf die Personal- und Aufgabenstrukturen der Unternehmen haben. Elf Prozent der Vollzeitstellen, so schätzen die für die Horváth-Studie befragten Entscheider, werden innerhalb der nächsten fünf Jahre durch den fortschreitenden Einsatz von Automationslösungen obsolet. Noch einmal fünf Jahre weiter gehen die Befragten von fast einem Fünftel Stelleneinsparungen aus (18 Prozent).

Unternehmen fürchten Mitarbeiterwiderstand

Diese Aussichten, so die Befürchtung vieler Manager, werden bei der Belegschaft Widerstand hervorrufen. Für 55 Prozent der Befragten ist mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter die größte Herausforderung beim verstärkten Einsatz von Automationslösungen. Dennoch hält die Mehrheit an ihren Plänen fest, Prozessautomation der ersten bis dritten Stufe weiter auszubauen.

„In den nächsten Jahren werden die Unternehmen Prozessautomation hauptsächlich dazu nutzen, Personallücken zu füllen, die durch den Fachkräftemangel und den demografischen Wandel entstehen“, sagt Horváth Automations-Experte Sebastian Ostrowicz. „Erst danach wird es spannend, in welchem Ausmaß die Digitalisierung, wie von vielen Experten prophezeit, tatsächlich neue Jobs schafft und ob diese dann auch durch Mitarbeiter ohne Studium oder IT-Kenntnisse übernommen werden können.“

Der Horváth-Experte geht davon aus, dass in wenigen Jahren jedem Büroangestellten ein digitaler Assistent zur Seite steht, der ihm die 80 Prozent Fleißarbeiten wie Datenübertragung, Dokumentation oder Standardkommunikation abnimmt. Die gewonnene Zeit lässt sich für wirklich wertschöpfende Tätigkeiten nutzen, bei denen Know-how und Erfahrung des Angestellten zum Einsatz kommen. In diesem Fall könnte der Mitarbeiter den Roboter als Unterstützer anstatt als Feind wahrnehmen. „Es ist nicht unrealistisch, dass die Kundenanforderungen oder auch Umsatzziele der Unternehmen im Zuge dieser Entwicklung so weit steigen, dass gar nicht weniger menschliches Personal benötigt wird als vor dem Einzug der Roboter“, so Sebastian Ostrowicz.

Infografik NGPA

Über die Studie
Für die Studie „Next Generation Process Automation“ wurden von Februar bis April 2018 insgesamt 180 Entscheidungsträger aus zwölf Branchen im Wirtschaftsraum D-A-CH befragt.

Studie und Infografik: So wächst Bank heute

Der Finanzsektor stemmt sich gegen den Wachstumsstillstand. Strategisch setzen acht von zehn Banken, Versicherern und sonstigen Finanzdienstleistern auf die bewährten Geschäftsmodelle und ihr Kerngeschäft. 34 Prozent wollen mit neuen Produkten ihr Geschäft voranbringen. Der Blick auf internationale Märkte findet dagegen im Vergleich zu Industrieunternehmen kaum statt. Nur sechs Prozent der Finanzunternehmen suchen Wachstumschancen im Ausland. Das sind die Ergebnisse der Studie „Potenzialanalyse flexibel wachsen“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut.

 

Vor allem die Banken sind gefordert, ihr Profitabilitätsproblem durch neues Wachstum auszugleichen sowie Geschäftsmodelle zu hinterfragen und anzupassen. Der Privatkundenmarkt zählt zu den schwierigsten der Welt. Für 30 Prozent der Finanzunternehmen sollen deshalb digitale, internetbasierte Geschäftsmodelle zu einer tragenden Säule für Wachstum und Profitabilität werden. Zum einen fällt die Kostenstruktur über Online-Kanäle vor allem im Privatkundengeschäft mit Girokonten und Standardfinanzierungen deutlich niedriger aus als beim Absatz in der Filiale. Zum anderen sind Technologien und Digitalisierung ein Mittel, Kunden wieder stärker zu begeistern und auch mit einem reduzierten Filialnetz die Reichweite zu halten.

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Darüber hinaus gibt es Institute, die ihre Komfortzone der bekannten Wertschöpfungskette verlassen und neue Geschäftsmodelle ausprobieren. Einige Finanzdienstleister nutzen zum Beispiel Informationen über Kunden dazu, ihnen den optimalen Strom- oder Telekommunikationstarif anzubieten. Ermöglicht werden diese Geschäftsmodellinnovationen vielfach durch Partnerschaften mit Start-ups. „Das Beispiel verdeutlicht: Durch Technologie verwischen Branchengrenzen, und es entstehen digitale Ökosysteme, die sowohl datengetrieben als auch kundenzentriert sind“, sagt Stefan Lamprecht, Mitglied der Geschäftsleitung und Division Director Banking von Sopra Steria Consulting. Insgesamt ist der Aufbau und die Pflege von Partnernetzwerken für jedes dritte Finanzunternehmen eine wichtige Wachstumsquelle.

Digitalisierung und Kooperation ebnen zudem den Weg zur Erschließung internationaler Wachstumsmärkte. Auslandsbanken wie Santander haben gezeigt, wie sie mit ihren standardisierten Plattformen Innovationen sehr rasch über Ländergrenzen hinweg einführen können. Den Weg der Internationalisierung geht allerdings kaum ein deutsches Finanzinstitut. Nur bei sechs Prozent der befragten Finanzunternehmen stehen die Zeichen auf Expansion ins Ausland als zentrale Wachstumsstrategie. „Die Exporte deutscher Großunternehmen und des Mittelstandes halten an. Für jedes dritte Industrieunternehmen sind Investitionen im Ausland eine zentrale Wachstumsschraube. Diese Unternehmen brauchen vertrauenswürdige Finanzierungs- und Abwicklungspartner und deren Know-how. Das sind langfristig große Chancen, die auch mittelgroße und kleinere Banken über Digitalinnovationen stärker nutzen können“, sagt Stefan Lamprecht.

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