Studie: Negative Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

  • Ertragspotenzial 2017 auf niedrigstem Stand der Dekade
  • Ohne Gegenmaßnahmen negative Prognose im Fünfjahreshorizont
  • Forcierte digitale Transformation notwendig

Die negative Entwicklung des Privatkundengeschäfts – eines der zentralen Geschäftsfelder deutscher Banken – hat sich im Jahr 2017 weiter fortgesetzt und für die laufende Dekade einen neuen Tiefpunkt bei Ertragslage und Ergebnis erreicht. Dabei ist es den Instituten trotz positiver Wirtschaftslage sowie der Anstrengungen, ihr Geschäft rentabel zu gestalten, in Summe nicht gelungen, die anhaltenden Belastungen aus Zinsumfeld, Digitalisierung und Regulierung zu kompensieren. Prognostiziert man Ertrags- und Ergebnisentwicklung auf Basis makroökonomischer Einflussfaktoren, dann zeigt sich das Ausmaß der notwendigen Gegenmaßnahmen. Ohne fundamentale Transformationen im Geschäftssystem werden die deutschen Banken das Privatkundengeschäft auf absehbare Zeit nicht profitabel betreiben können. Zu diesem Ergebnis kommen detaillierte Szenarioanalysen der aktuellen Privatkundenstudie von zeb. Der Berater der europäischen Finanzindustrie für Strategie- und Managementfragen hatte im Sommer 2018 zum 18. Mal den wirtschaftlichen Zustand sowie Entwicklungen im deutschen Privatkunden-Bankgeschäft analysiert und daraus Branchenimplikationen abgeleitet.

Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

Beliefen sich die Erträge zu Beginn der Dekade noch auf fast 55 Mrd. EUR, so sind sie zum Ende des Jahres 2017 auf rund 50,1 Mrd. EUR gesunken. Dies ist ganz wesentlich das Ergebnis eines Verlustes von ca. der Hälfte der Einlagenerträge, die 2010 noch ca. ein Viertel, d. h. 14,6 Mrd. EUR der Gesamterträge ausmachten. Ein derartiges Abschmelzen der Ertragsbasis resultierte in 2017 in einem Branchenergebnispool von gerade noch ca. 2 Mrd. EUR.

Die negative Entwicklung droht sich bis zum Jahr 2022 weiter fortzusetzen. Bis dahin erwarten die zeb-Experten auf Basis makroökonomischer Zukunftsszenarien und des Geschäftsmix im Privatkundengeschäft ein Absinken des Ertragspotenzials mit Privatkunden in Deutschland auf dann 45,6 Mrd. EUR. Bei einer leichten tendenziellen Normalisierung der Risikokosten und ohne weitere Verbesserungen der Kostenbasis resultieren in einem zeb-Fünfjahresszenario substanzielle Verluste. Ohne Gegenmaßnahmen dürfte das Ergebnis im deutschen Privatkundengeschäft in den nächsten fünf Jahren auf dann fast -6 Mrd. EUR sinken.

Ulrich Hoyer, Partner bei zeb und Spezialist für das Retailbanking, führt aus: „Unsere Einschätzung des Ertragsentwicklungstrends im Retailbanking bleibt leider negativ. Wenn man die daraus resultierende Ergebnislücke in einer Planung und Agenda für die nächsten Jahre nicht durch Hoffnung auf Besserung des Zinsumfelds schließen möchte, bleibt nur ein beherzter Umbau des Geschäftssystems.“ Setze man nur auf den Kostenhebel, wären z. B. für eine Stabilisierung auf dem Ergebnisniveau von 2017 effektive Kostensenkungen von 16 % notwendig.

Ein derartig einseitiges Programm könnte für einzelne Spieler zu einem Hase-Igel-Rennen zu werden, in dem Verbesserungen der Kostensituation durch Ertragsverluste überkompensiert werden. Dieses gilt insbesondere dann, wenn Anbieter die Verschiebungen im Kaufverhalten ihrer Kunden unterschätzen und in der Folge unterproportional in die Entwicklung digitaler Angebote investieren. Hierzu erläutert Dr. Marc Buermeyer, Co-Leiter der zeb-Practice Group Retailbanking: „Marktforschungsbasierte zeb-Analysen zeigen, dass mehr als die Hälfte der heutigen Branchenerträge in den nächsten fünf Jahren über zumindest teilweise digitale Kaufprozesse neu verteilt werden. Wer hier kein adäquates Angebot vorlegen kann, dem droht mittelfristig der Verlust existenzsichernder Wettbewerbsfähigkeit“, das Schicksal des Hasen.

Eine zukunftsgerechte Managementagenda erfordert eine vom Kunden gedachte Weiterentwicklung digitaler Angebote und Interaktionsplattformen – sowohl für das Daily Banking als auch für die langfristige Finanzoptimierung. Diese neuen digitalen Angebote und Vertriebsgrundlagen sind am veränderten Ertragspotenzialmix auszurichten. Sie müssen Grundlagen zur Absicherung des Provisionsgeschäfts werden und auf das Kreditgeschäft ausgerichtet sein. Mithin werden zunächst noch nachgelagert priorisierte „Kunden-Journeys“ für Kredit oder Wertpapier aktuell ein zunehmend digitalisierter Teil von Omnikanal-Banking.

Banken stehen dabei deutlich wahrnehmbar zunehmend im Wettbewerb nicht nur mit FinTechs, sondern insbesondere auch mit Big-Tech- oder Aggregatorplattformen. Internationale Beispiele zeigen die Potenziale der Digitalisierung für etablierte Banken. So nutzt z. B. im US-amerikanischen Markt ein wahrnehmbarer Anteil der Kunden virtuelle Assistenzsysteme, die man aus anderen Bereichen des Alltags bereits kennt (z. B. bei der Bank of America im ersten Quartal nach der Einführung 3,5 Mio. Kunden), oder einen Robo Advisor (mit über 30 bzw. 100 Mrd. EUR Assets under Mangermennt bei Vaguard und Charles Schwab), der auch im deutschen Markt sukzessive Fuß fasst. Die für die digitale Transformation notwendigen Investitionen sind in der finanziellen Planung ebenso vorzusehen wie ggf. teilweise durch Ertrags- und Kostenmaßnahmen zu verdienen. Pricing- oder Vertriebsmobilisierungspotenziale als Ansatzpunkte hierfür lassen sich erfahrungsgemäß auch 2018 noch regelmäßig finden.

Aus Sicht der Allgemeinheit gibt es in diesem harten Wettbewerb im Privatkundengeschäft jedoch durchaus einen Silberstreif am Horizont. Der Wettbewerb, sowohl zur Bestandssicherung als auch um das Neugeschäft, zwingt alle Anbieter dazu, sich immer stärker am Nutzen ihrer Leistungen für die Kunden auszurichten. Die hohe Veränderungsdynamik wird deshalb in den kommenden Jahren nicht nur für Kunden eine stetige und zügige Verbesserung der Bankleistungen und -services mit sich bringen, sondern auch stärkere Umschichtungen bei der Verteilung des Ertragspotenzials zur Folge haben. Zumindest für die schnellen, technologisch innovativen und eng am Kundenbedarf ausgerichteten Marktteilnehmer ist das eine Chance im rückläufigen Markt.

 

Advertisements

Studie: Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Die finanzielle Situation von neun der zehn größten Kreditinstitute in Europa hat sich 2017 verschlechtert

  •  Cost-Income-Ratio der Großbanken liegt weit über Branchenniveau
  • Insgesamt aber steigen im europäischen Bankensektor Effizienz und Profitabilität
  • Jedes vierte Institut kämpft ums Überleben, betroffen ist vor allem Südeuropa

Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Der seit Jahren anhaltende Niedergang der europäischen Großbanken geht weiter. Nur einem der zehn größten Kreditinstitute auf dem alten Kontinent gelang im vergangenen Jahr eine Verbesserung seiner finanziellen Position. Das zeigt die aktuelle Studie „Slow Slide? Europe’s Largest Banks Face Eroding Financial Positions“ der internationalen Managementberatung Bain & Company, für die insgesamt 100 Banken analysiert wurden.

„Die großen Banken arbeiten nach wie vor mit zu hohen Kosten“, betont Dr. Dirk Vater, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Cost-Income-Ratio der zehn größten Institute in Europa liegt mit 69 Prozent 9 Prozentpunkte über dem Durchschnitt der anderen Banken. „Nur wenn sich die großen Banken endlich auf profitable Kundensegmente und Geschäftsfelder konzentrieren und ihre Digitalisierung entschlossen vorantreiben, können sie den Wiederaufstieg schaffen“, so Vater.

Vorbereitung auf möglichen Abschwung notwendig

Branchenweit sank die Cost-Income-Ratio 2017 um 3 Prozentpunkte auf 60 Prozent, wobei nach wie vor deutsche und britische Banken schwächer abschneiden als die Konkurrenz. Gleichzeitig verbesserte sich das Ergebnis gemessen an den risikogewichteten Aktiva um 0,3 Prozentpunkte auf 1,1 Prozent. „Trotz aller Herausforderungen konnten Europas Banken 2017 ihre Profitabilität steigern“, stellt Bankenexperte Vater fest.

Weitere Kennzahlen unterstreichen den Aufwärtstrend. So nahm branchenweit die Ausstattung mit Kernkapital (Tier 1) um 1 Prozentpunkt zu auf 16 Prozent. Der Anteil des Eigenkapitals an den risikogewichteten Aktiva stieg ebenso wie die Liquidität. Der Anteil ausfallgefährdeter Kredite und die Zahl entsprechender Abschreibungen sanken. „Noch profitieren die Banken von der guten Konjunktur“, erklärt Vater. „Doch sowohl große als auch kleinere Institute sind gut beraten, sich auf einen möglichen Abschwung vorzubereiten.“

Deutsche und britische Banken mit Schwächen im Geschäftsmodell

Wie bedrohlich die Lage einzelner Kreditinstitute schon heute ist, zeigt der inzwischen zum fünften Mal durchgeführte Gesundheitscheck von Bain anhand eines Scoring-Modells (Abb. 1). Es umfasst drei Dimensionen und gibt so einen umfassenden Überblick über die Robustheit der Geschäftsmodelle der einzelnen Banken: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Rahmenbedingungen. Die Bain-Analyse basiert auf den Abschlüssen der Institute selbst, aber auch auf Daten von Anbietern wie SNL Financial oder Moody’s und verdichtet eine Vielzahl von Kennzahlen. Die Scoring-Ergebnisse lassen sich vier Kategorien zuordnen:

1. Gewinner: 32 Prozent der Banken weisen bei nahezu allen Kennzahlen bessere Werte aus als die Konkurrenz. Es handelt sich vor allem um Häuser aus Belgien, den Niederlanden und Skandinavien. Wermutstropfen: 2016 zählten noch 38 Prozent der Institute zu dieser Kategorie.

2. Schwächen im Geschäftsmodell: 23 Prozent der Banken kämpfen mit Defiziten in ihren Geschäftsmodellen, verfügen aber zumindest über eine robuste Bilanz. Dies gilt insbesondere für deutsche und britische Institute.

3. Schwächen in der Bilanz: 19 Prozent hinken bei den Bilanzkennzahlen hinterher. Solche Schwächen machen Banken verwundbar und bringen sie in die Nähe der Kategorie Sorgenkinder. In dieser Gruppe befinden sich vor allem spanische Häuser.

4. Sorgenkinder: 26 Prozent der Banken sind in besorgniserregendem Zustand – ein Wert, der nur 2 Prozentpunkte unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Hier finden sich speziell italienische, griechische, portugiesische und zypriotische Institute. Sämtliche Banken, die in den vergangenen zehn Jahren gescheitert sind, sowie zahlreiche Häuser, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren, sind zuvor in dieser Kategorie gewesen.

Mit Blick auf die Sorgenkinder ist Bain-Partner Vater überzeugt: „Die Konsolidierung im europäischen Bankensektor geht weiter.“ Wer unabhängig bleiben wolle, benötige vor allem finanzielle Stärke. Und die wiederum sei eng mit loyalen Kunden verknüpft. So liegt der Net Promoter Score® (NPS®), eine entscheidende Kennzahl zur Messung der Kundenloyalität, bei den Gewinnern im Schnitt 20 Prozentpunkte höher als bei Sorgenkindern. Diese Banken gehen besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein, lösen deren Probleme und machen Bankgeschäfte einfach und digital. „Ein passendes Geschäftsmodell für alle Banken gibt es nicht“, so Vater. „Doch es gibt für jede Bank die richtige Lösung.“

Net Promoter Score® (NPS®)

Bain & Company misst die Kundenloyalität seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter Score® (NPS®). Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht Passive sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

Europäische Bankenbranche vor neuen Herausforderungen (Studie)

Sich verändernde Kundenanforderungen, die rasant fortschreitende Digitalisierung und der ungebrochene Trend zum Plattform-Banking prägen den Wandel der Bankenbranche nachhaltig. Europäische Banken müssen schnell Antworten auf die neuen Herausforderungen finden, um wieder auf den Erfolgspfad zurückzukehren.

Die Eigenkapitalrendite europäischer Banken liegt bei gerade einmal 4,4 Prozent. Dies ist zwar eine deutliche Verbesserung gegenüber dem Negativrekord des Krisenjahres 2008, allerdings verdient die gesamte Branche damit im Durchschnitt noch immer nicht einmal ihre Eigenkapitalkosten. Dies zeigt die aktuelle Analyse „European Banking Agenda 2017“ der Strategieberatung Oliver Wyman.

Vor zehn Jahren nahm die Finanzkrise ihren Anfang. Was als Bankenkrise begann, hat im weiteren Verlauf das gesamte Euro-Finanzsystem ins Wanken gebracht. Welche Lehren Banken in ganz Europa aus dieser Krise gezogen haben und wie sie ihre Geschäftsmodelle an die neuen Rahmenbedingungen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen angepasst haben, untersucht die aktuelle Studie von Oliver Wyman „European Banking Agenda 2017: Leaving Restructuring, Entering a New World“.

Die europäischen Banken haben in den vergangenen Jahren hart daran gearbeitet, die Folgen der Finanzkrise endlich hinter sich zu lassen, meint Finja Carolin Kütz, Deutschlandchefin von Oliver Wyman: „Die Banken haben aufgeräumt. Sie haben strukturell unrentable Geschäftsbereiche abgestoßen oder geschlossen, ihre Bilanzen auf Vordermann gebracht und neue – strengere -aufsichtsrechtliche Anforderungen erfüllt. Und all das gleichzeitig und in einem insgesamt schrumpfenden Markt.“

NPL je Land

Unabhängig davon sehen sich alle Banken in Europa nun einer Reihe neuer aber nicht weniger fundamentaler Herausforderungen gegenüber: die Präferenzen und Anforderungen der eigenen Kundschaft ändern sich laufend und grundlegend, die rasant fortscheitende Digitalisierung und das Aufkommen plattformbasierter Bankgeschäfte bereiten zunehmend Kopfzerbrechen. Diese Entwicklungen werden durch die Bestrebungen der Aufsichtsbehörden zusätzlich befeuert. Letztere versuchen durch das Konzept des „Open Banking“, Innovationen in der traditionell eher konservativen Bankenbranche voranzutreiben und Teile des Marktes für neue Wettbewerber und Technologien zu öffnen. Thomas Schnarr, Partner und Bankenexperte bei Oliver Wyman: „Nach Jahren der Fokussierung auf die Krise und deren Bewältigung, müssen Banken jetzt konsequent auf das sich grundlegend veränderte Umfeld reagieren – und zwar mit neuen und innovativen Lösungen. Bislang zeigen nicht alle Banken das dafür notwendige Engagement oder haben entsprechende Pläne parat, diese neuen Herausforderungen auch systematisch anzugehen.“

Die Studienergebnisse im Überblick:

  • Die europäischen Banken haben viel Zeit und erhebliche Mittel in die Schrumpfung ihrer Bilanzen gesteckt. In einigen Ländern ist dieser Restrukturierungsprozess abgeschlossen, in anderen ist er noch in vollem Gange und wird noch auf absehbare Zeit andauern.
  • Die aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen haben sich grundlegend verändert. Die Kapitalisierung des gesamten Bankensektors hat sich in Folge deutlich verbessert: die
    durchschnittliche Kapitalquote (Kernkapital) stieg im Durchschnitt von 3,7 Prozent im Jahre 2008 auf 5,6 Prozent im Jahr 2016. Neuregelungen wie die Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente (MiFID II) sollen dazu beitragen, die Aufsichtund Kontrolle über wesentliche Elemente des Finanzsektors weiterzu verbessern.
  • Banken konzentrieren sich mehr als jemals zuvor auf ihre Kernmärkte und -geschäfte. Viele haben sich – teilweise gezwungenermaßen – konsequent aus unrentablen Geschäftszweigen und/oder Märkten zurückgezogen.
  • Allen Anstrengungen zur Kostensenkungsbemühung zum Trotz, konnten die europäischen Banken allerdings ihre operative Effizienz über den Betrachtungszeitraum hinweg nicht steigern. Ganz im Gegenteil: die Gesamtausgaben der Branche sind zwischen 2008 und 2016 nominal um 1 Prozent pro Jahr gestiegen. Auch beim
    Aufwand/Ertrag-Verhältnis sind kaum Veränderungen festzustellen – hier wurden Kostensenkungsbemühungen durch eine noch schnelle schrumpfende Ertragsbasis weitgehend zunichte gemacht.

Neben den skizzierten branchenweiten Veränderungen sehen sich deutsche Institute zusätzlich einer Reihe spezifischer Herausforderungen gegenüber. Diese liegen vor allem in der speziellen Struktur des deutschen Bankenmarktes begründet. Der zugrundeliegende Ertragspool in Deutschland ist äußerst stabil – gleichzeitig bleibt die strukturelle Profitabilität absolut aber auch im europäischen Vergleich niedrig. Die Eigenkapitalrentabilität deutscher Banken gehört noch immer zu den niedrigsten in ganz Europa. Institute aller drei Säulen des deutschen Bankwesens werden sich in Zukunft vorrangig den Themen Konsolidierung, einer anhaltend hohen Wettbewerbsintensität und der Stärkung der eigenen Innovationskraft widmen müssen.

Corporate-Banking-Index von Bain: Nur jeder fünfte Banken-Firmenkunde ist profitabel

Im Corporate-Banking sind derzeit weltweit rund 30 Prozent der Unternehmen Verlustbringer

  • Deutsche Banken kämpfen mit niedrigen Zinsen und schwachem Provisionsgeschäft
  • Ertrag und Profitabilität im Firmenkundengeschäft gehen in Deutschland im zweiten Halbjahr 2016 zurück
  • Kreditmargen stabilisieren sich auf niedrigem Niveau
  • Kreditvergabe an Unternehmen bleibt auf Rekordkurs

Die anhaltend niedrigen Zinsen decken die Schwächen der Banken im bisher noch profitablen Corporate-Banking auf. Weltweit tragen laut der Studie „How Banks Can Turn Around Unprofitable Corporate Clients“ der internationalen Managementberatung Bain & Company derzeit lediglich rund 20 Prozent der Firmenkunden zum Gewinn einer multinationalen Bank bei. 50 Prozent kreisen um den Break-Even, 30 Prozent sind Verlustbringer. Der Gewinn könnte indes schon deutlich steigen, würde eine Bank bei ihren unprofitabelsten Kunden, dies sind etwa 1 Prozent, kostendeckende Preise erheben oder sich von ihnen trennen.

„Die meisten Banken haben ihre Kostenstruktur bereits erfolgreich gestrafft oder sind gerade dabei. Sie können also bei anziehender Weltkonjunktur mit höheren Gewinnen rechnen“, stellt Dr. Jan-Alexander Huber fest, Bain-Partner und Co-Autor der Studie. „Allerdings verdeckt diese Entwicklung das Problem unprofitabler Firmenkunden, die auch bei steigenden Zinsen ein Klotz am Bein der Banken bleiben.“ Kosten und Risiken in einem Geflecht von Geschäftseinheiten, IT-Systemen und Datenbanken einzelnen Kunden korrekt zuzurechnen, ist nicht einfach. Doch der Aufwand lohnt sich. „Eine solide Datenbasis ist in Preisverhandlungen eine deutlich bessere Gesprächsgrundlage“, so Huber. Darüber hinaus lässt sich durch die Trennung von unprofitablen Kunden das freiwerdende Kapital anderswo effizienter einsetzen.

Hoffnungsträger Provisionsgeschäft schwächelt

Den besonders bei deutschen Banken großen Handlungsbedarf unterstreicht die jüngste Ausgabe des Bain-Corporate-Banking-Index. Er ging im zweiten Halbjahr 2016 in den beiden Dimensionen Ertrag und Profitabilität erneut leicht zurück. Die Erträge im Firmenkundengeschäft verharren damit bereits seit vier Jahren mehr oder minder auf dem gleichen Niveau. Die Profitabilität sank in diesem Zeitraum um gut 30 Prozent (Abb. 1). Zwar profitierten die Institute bei den Erträgen zuletzt von einer regen Kreditnachfrage. Mit 1.036 Milliarden Euro erreichten die Darlehen an Firmenkunden im zweiten Halbjahr 2016 ein neues Rekordniveau (Abb. 2). Doch dafür schwächelte der Hoffnungsträger Provisionsgeschäft – und hier vor allem das Cross-Selling. 73 Prozent der Erträge der Banken resultieren damit nach wie vor aus dem Zinsüberschuss.

Die Kreditmarge der Finanzinstitute stabilisierte sich mit 1,4 Prozent zumindest temporär. „Doch eine Trendwende ist nicht in Sicht“, betont Branchenkenner Dr. Christian Graf, Principal bei Bain & Company. Dessen ungeachtet konzentrieren sich einzelne Banken mit Erfolg auf bestimmte Kunden und Produkte. „Wer sich intensiv mit der Profitabilität seiner Kunden auseinandersetzt, kann selbst im hart umkämpften Kreditgeschäft attraktive Margen erzielen“, so Graf. Positiv beeinflusst hat die Profitabilität zuletzt auch die unter den historischen Durchschnittswerten liegende Kreditrisikovorsorge.

Bei den Kosten zahlen sich die Anstrengungen der vergangenen Jahre langsam aus. Der Verwaltungsaufwand ist im zweiten Halbjahr 2016 gesunken und hat damit zu einer Stabilisierung der Cost-Income-Ratio beigetragen. Da jedoch die Eigenkapitalanforderungen weiter gestiegen sind, fiel die Eigenkapitalrendite vor Steuern um einen weiteren Punkt auf 13 Prozent. Damit liegt sie zwar weiter über den Kapitalkosten, bleibt jedoch unter ihren Möglichkeiten. „Die Konzentration auf profitable Kunden kann das Firmenkundengeschäft wieder zu einer echten Ertragsperle machen“, ist Bankenexperte Huber überzeugt.

Profitabilität pro Kunde wird zur wichtigen Entscheidungsgrundlage

Genau diesen Weg beschreiten Vorreiter in der Finanzwelt. Sie segmentieren ihre Kunden nach Profitabilität und berücksichtigen dabei auch Faktoren wie Unternehmensgröße und zukünftiges Geschäftspotenzial. Diese Segmentierung bestimmt das Handeln der Bank über den gesamten Lebenszyklus des Kunden hinweg:

  • Onboarding. Das zukünftige Ertragspotenzial eines Kunden fließt bereits in die Entscheidung über die Aufnahme einer Geschäftsbeziehung ein.
  • Deal-Pricing. Kennt die Bank die Profitabilität eines Firmenkunden, fällt es ihr im konkreten Fall leichter zu entscheiden, ob sie gegen Dumping-Angebote der Konkurrenz
    mitbietet und so die Kundenbeziehung vertieft – oder nicht.
  • Budgetplanung. Bei den Vorreitern basieren Planungsprozesse unter anderem auf individuellen Kundenprofilen und Prognosen über zukünftige Ertragschancen eines Kunden.
  • Kundenmanagement. Je nach Konjunktur- und Branchenzyklus kann die Profitabilität von Firmenkunden erheblich schwanken. Eine Zwei- oder sogar Vierjahresperspektive glättet Verwerfungen und erleichtert fundierte Entscheidungen.

Der Bain-Corporate-Banking-Index auf einen Blick

Der halbjährlich erhobene Bain-Corporate-Banking-Index basiert auf veröffentlichten Daten führender deutscher Banken. Das Panel deckt rund die Hälfte der Bilanzsumme der 100 größten in Deutschland tätigen Banken ab und konzentriert sich auf Finanzinstitute mit einem Schwerpunkt im Corporate-Banking und einer entsprechenden Segmentberichterstattung. Bei der erstmaligen Erstellung erfasste Bain für die Jahre 2007 bis 2012 zahlreiche Rohdaten jeder einzelnen Bank, darunter die Erträge (Zins- und Provisionsüberschuss), die Kostenstruktur (Verwaltungsaufwand), die Kreditrisikovorsorge, die Profitabilität (Ergebnis vor Steuern), das Eigenkapital und das Kreditvolumen. Die Wahl des Ausgangsjahrs 2007 ermöglicht Vergleiche zwischen dem letzten Jahr vor Ausbruch der globalen Finanzkrise und der aktuellen Situation.

Sämtliche Rohdaten untersuchen die Bain-Experten auf Einmaleffekte, die sich beispielsweise aus Übernahmen oder Änderungen im Reporting ergeben, und bereinigen die Datenreihen entsprechend. Danach erfolgt eine Aggregation der Daten pro Bank, bevor sie mit einem Gewicht von maximal 20 Prozent in den Gesamtindex einfließen. Diese Limitierung des Einflusses einzelner Banken stellt sicher, dass Sonderentwicklungen großer Finanzinstitute nicht den Index im Zeitverlauf verzerren. Vor Veröffentlichung werden die Daten Robustheitschecks anhand vorhandener Studien und weitergehenden Analysen von Bain unterzogen und zum Teil um weitere Datenpunkte ergänzt.

Bain veröffentlicht den Corporate-Banking-Index in zwei Ausprägungen: den Bain-Corporate-Banking-Ertragsindex (CBE) und den Bain-Corporate-Banking-Profitabilitätsindex (CBP). Beide geben im Zeitverlauf einen hervorragenden Überblick über die Geschäftsentwicklung im Corporate-Banking und lassen sich als Benchmark für jedes einzelne Finanzinstitut nutzen.

Erstelle eine kostenlose Website oder Blog – auf WordPress.com.

Nach oben ↑