Studie: Negative Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

  • Ertragspotenzial 2017 auf niedrigstem Stand der Dekade
  • Ohne Gegenmaßnahmen negative Prognose im Fünfjahreshorizont
  • Forcierte digitale Transformation notwendig

Die negative Entwicklung des Privatkundengeschäfts – eines der zentralen Geschäftsfelder deutscher Banken – hat sich im Jahr 2017 weiter fortgesetzt und für die laufende Dekade einen neuen Tiefpunkt bei Ertragslage und Ergebnis erreicht. Dabei ist es den Instituten trotz positiver Wirtschaftslage sowie der Anstrengungen, ihr Geschäft rentabel zu gestalten, in Summe nicht gelungen, die anhaltenden Belastungen aus Zinsumfeld, Digitalisierung und Regulierung zu kompensieren. Prognostiziert man Ertrags- und Ergebnisentwicklung auf Basis makroökonomischer Einflussfaktoren, dann zeigt sich das Ausmaß der notwendigen Gegenmaßnahmen. Ohne fundamentale Transformationen im Geschäftssystem werden die deutschen Banken das Privatkundengeschäft auf absehbare Zeit nicht profitabel betreiben können. Zu diesem Ergebnis kommen detaillierte Szenarioanalysen der aktuellen Privatkundenstudie von zeb. Der Berater der europäischen Finanzindustrie für Strategie- und Managementfragen hatte im Sommer 2018 zum 18. Mal den wirtschaftlichen Zustand sowie Entwicklungen im deutschen Privatkunden-Bankgeschäft analysiert und daraus Branchenimplikationen abgeleitet.

Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

Beliefen sich die Erträge zu Beginn der Dekade noch auf fast 55 Mrd. EUR, so sind sie zum Ende des Jahres 2017 auf rund 50,1 Mrd. EUR gesunken. Dies ist ganz wesentlich das Ergebnis eines Verlustes von ca. der Hälfte der Einlagenerträge, die 2010 noch ca. ein Viertel, d. h. 14,6 Mrd. EUR der Gesamterträge ausmachten. Ein derartiges Abschmelzen der Ertragsbasis resultierte in 2017 in einem Branchenergebnispool von gerade noch ca. 2 Mrd. EUR.

Die negative Entwicklung droht sich bis zum Jahr 2022 weiter fortzusetzen. Bis dahin erwarten die zeb-Experten auf Basis makroökonomischer Zukunftsszenarien und des Geschäftsmix im Privatkundengeschäft ein Absinken des Ertragspotenzials mit Privatkunden in Deutschland auf dann 45,6 Mrd. EUR. Bei einer leichten tendenziellen Normalisierung der Risikokosten und ohne weitere Verbesserungen der Kostenbasis resultieren in einem zeb-Fünfjahresszenario substanzielle Verluste. Ohne Gegenmaßnahmen dürfte das Ergebnis im deutschen Privatkundengeschäft in den nächsten fünf Jahren auf dann fast -6 Mrd. EUR sinken.

Ulrich Hoyer, Partner bei zeb und Spezialist für das Retailbanking, führt aus: „Unsere Einschätzung des Ertragsentwicklungstrends im Retailbanking bleibt leider negativ. Wenn man die daraus resultierende Ergebnislücke in einer Planung und Agenda für die nächsten Jahre nicht durch Hoffnung auf Besserung des Zinsumfelds schließen möchte, bleibt nur ein beherzter Umbau des Geschäftssystems.“ Setze man nur auf den Kostenhebel, wären z. B. für eine Stabilisierung auf dem Ergebnisniveau von 2017 effektive Kostensenkungen von 16 % notwendig.

Ein derartig einseitiges Programm könnte für einzelne Spieler zu einem Hase-Igel-Rennen zu werden, in dem Verbesserungen der Kostensituation durch Ertragsverluste überkompensiert werden. Dieses gilt insbesondere dann, wenn Anbieter die Verschiebungen im Kaufverhalten ihrer Kunden unterschätzen und in der Folge unterproportional in die Entwicklung digitaler Angebote investieren. Hierzu erläutert Dr. Marc Buermeyer, Co-Leiter der zeb-Practice Group Retailbanking: „Marktforschungsbasierte zeb-Analysen zeigen, dass mehr als die Hälfte der heutigen Branchenerträge in den nächsten fünf Jahren über zumindest teilweise digitale Kaufprozesse neu verteilt werden. Wer hier kein adäquates Angebot vorlegen kann, dem droht mittelfristig der Verlust existenzsichernder Wettbewerbsfähigkeit“, das Schicksal des Hasen.

Eine zukunftsgerechte Managementagenda erfordert eine vom Kunden gedachte Weiterentwicklung digitaler Angebote und Interaktionsplattformen – sowohl für das Daily Banking als auch für die langfristige Finanzoptimierung. Diese neuen digitalen Angebote und Vertriebsgrundlagen sind am veränderten Ertragspotenzialmix auszurichten. Sie müssen Grundlagen zur Absicherung des Provisionsgeschäfts werden und auf das Kreditgeschäft ausgerichtet sein. Mithin werden zunächst noch nachgelagert priorisierte „Kunden-Journeys“ für Kredit oder Wertpapier aktuell ein zunehmend digitalisierter Teil von Omnikanal-Banking.

Banken stehen dabei deutlich wahrnehmbar zunehmend im Wettbewerb nicht nur mit FinTechs, sondern insbesondere auch mit Big-Tech- oder Aggregatorplattformen. Internationale Beispiele zeigen die Potenziale der Digitalisierung für etablierte Banken. So nutzt z. B. im US-amerikanischen Markt ein wahrnehmbarer Anteil der Kunden virtuelle Assistenzsysteme, die man aus anderen Bereichen des Alltags bereits kennt (z. B. bei der Bank of America im ersten Quartal nach der Einführung 3,5 Mio. Kunden), oder einen Robo Advisor (mit über 30 bzw. 100 Mrd. EUR Assets under Mangermennt bei Vaguard und Charles Schwab), der auch im deutschen Markt sukzessive Fuß fasst. Die für die digitale Transformation notwendigen Investitionen sind in der finanziellen Planung ebenso vorzusehen wie ggf. teilweise durch Ertrags- und Kostenmaßnahmen zu verdienen. Pricing- oder Vertriebsmobilisierungspotenziale als Ansatzpunkte hierfür lassen sich erfahrungsgemäß auch 2018 noch regelmäßig finden.

Aus Sicht der Allgemeinheit gibt es in diesem harten Wettbewerb im Privatkundengeschäft jedoch durchaus einen Silberstreif am Horizont. Der Wettbewerb, sowohl zur Bestandssicherung als auch um das Neugeschäft, zwingt alle Anbieter dazu, sich immer stärker am Nutzen ihrer Leistungen für die Kunden auszurichten. Die hohe Veränderungsdynamik wird deshalb in den kommenden Jahren nicht nur für Kunden eine stetige und zügige Verbesserung der Bankleistungen und -services mit sich bringen, sondern auch stärkere Umschichtungen bei der Verteilung des Ertragspotenzials zur Folge haben. Zumindest für die schnellen, technologisch innovativen und eng am Kundenbedarf ausgerichteten Marktteilnehmer ist das eine Chance im rückläufigen Markt.

 

Advertisements

Digitalisierung: Deutsche Banker bangen um Jobs

40 Prozent sehen mittelfristig immer mehr Arbeitsplätze durch allwissende Algorithmen gefährdet

Jeder vierte Banker einer Privatbank in Deutschland fürchtet, in den nächsten zwei Jahren im Zuge der Digitalisierung von einem Algorithmus ersetzt zu werden. Zu dem Ergebnis kommt eine neue Umfrage des Arbeitgeberverbands des privaten Bankgewerbes, deren Ergebnisse „Bloomberg“ vorliegen. Diese pessimistische Sicht kommt nicht von ungefähr. Denn in den vergangenen 18 Jahren wurden für die Finanzinstitute bereits 188.000 Stellen unnötig.

Pessimistischer Zukunftsblick

Die zunehmenden Debatten um den technologischen Wandel und dessen Folgen für die Arbeitswelt zeigen, dass immer mehr Finanzfachleute skeptisch sind, künftig überhaupt noch gebraucht zu werden. Ein Blick in die Statistik bestätigt diesen Trend: Hatten 2015 nur 31 Prozent der Banker Angst, ihren Arbeitsplatz durch immer ausgereiftere Algorithmen zu verlieren, sind es heute bereits 40 Prozent der Beschäftigten.

„Viele Banken verändern zurzeit ihre Geschäftsmodelle. Dabei gehen zwar digitalisierungsbedingt insgesamt Arbeitsplätze verloren, es entstehen aber auch viele neue Jobs – besonders an der Schnittstelle zwischen Bankgeschäft und IT“, versucht Carsten Rogge-Strang, Geschäftsführer Tarifpolitik beim Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes, zu beruhigen.

Anderes Know-how gefragt

Auch die Rolle der einst so wichtigen Kompetenz von klassischen Bankern im Finanzdienstleistungsgeschäft verändert sich. „Für manche Positionen ist es inzwischen sogar unerheblich, aus welcher Fachrichtung Bewerber kommen, solange sie Interesse und Kompetenz für die Gestaltung digitaler Transformationsprozesse haben“, kommentiert Rogge-Strang die aktuelle Entwicklung. Heiß begehrt seien unter anderem Spezialisten für Regulierung, Compliance und Kontrollfunktionen.

World Retail Banking Report 2018: Banken sind gefangen zwischen Kunde und Wettbewerb

Weltweit stehen Retail-Banken vor einer besonderen Belastungsprobe. Open-Banking Ökosysteme, neue Technologien und steigende Kundenanforderungen bedeuten für etablierte Banken weitere Herausforderungen aber auch Chancen. Das zeigt der aktuelle, von Capgemini und Efma herausgegebene World Retail Banking Report 2018 (WRBR 2018).

Kernaussagen des Reports:

  • Kundenzufriedenheit hält sich in Grenzen: Obwohl Banken hier nach wie vor investieren, gibt lediglich knapp die Hälfte der Privatkunden an, positive Erfahrungen bei der Nutzung verschiedener Bank-Kanäle gesammelt zu haben (51,1 Prozent in der Filiale, 46,9 Prozent beim Mobile-Banking und 51,7 Prozent beim Online-Banking).
  • Verbraucher zeigen sich offen gegenüber BigTechs*: Nahezu ein Drittel der Kunden (32,3 Prozent) würden BigTechs bei der Inanspruchnahme von Finanzprodukten und -dienstleistungen in Betracht ziehen (davon gehören 43 Prozent der Befragten zur Generation Y**, 53 Prozent zählen zu den technisch versierten*** Verbrauchern und 70,2 Prozent geben an, dass sie in nächster Zeit ihre Hausbank wechseln werden).
  • Personalisierung als Schlüssel zum Erfolg: Kunden, denen ein personalisiertes, digitales Erlebnis proaktiv angeboten wurde, waren deutlich zufriedener, als jene, die dieses Angebot nicht nutzen konnten.

World Retail Banking Report 2018: Banken sind gefangen zwischen Kunde und Wettbewerb

Die Messlatte wird von anderen Branchen gelegt

In dem Report wurden Bank-Führungskräfte zu den Ursachen der Disruption in ihrer Branche befragt, worauf sie steigende Kundenerwartungen als Hauptgrund nannten. Fast drei von vier Führungskräften (70,8 Prozent) gaben an, dass Kunden aufgrund positiver Erfahrungen aus anderen Branchen ihre hohe Erwartungshaltung entsprechend auf Bankdienstleister übertragen. Eine Mehrheit der Führungskräfte (58,3 Prozent) sah auch den regulatorischen Druck als eine Ursache für die Erschütterungen im Bankensektor, während 54,2 Prozent die steigende Nachfrage nach einer Vielzahl digitaler Kanäle als Grund nannten. Da traditionelle Grenzen zwischen verschiedenen Branchen mehr und mehr verschwimmen, sehen sich viele Banken nun verstärkt im Wettbewerb mit neuen Anbietern, die gezielt Dienstleistungsnischen in der Wertschöpfungskette besetzen. Weiterhin verändern fortschreitende Digitalisierungsprozesse und impulsartig auftauchende neue Technologien rasant die Vorgehensweisen der Banken.

„FinTechs, BigTechs und Nichtbanken sind dabei sich neben den traditionellen Banken in verschiedenen Bereichen des Marktes zu positionieren, hierbei dreht sich insbesondere im Privatkundengeschäft alles um die Zufriedenheit der Kunden bei der Interaktion mit ihrem jeweiligen Finanzdienstleister“, so Klaus-Georg Meyer, Leiter Business & Technology Consulting für Finanzdienstleister bei Capgemini in Deutschland. „Mit der Entstehung neuer, offener Ökosysteme, die Bankdienstleistungen mit anderen Dienstleistungen verbinden und hierbei den Kundennutzen sowie die -zufriedenheit in den Mittelpunkt stellen, gibt es für Banken nun eine Chance, die digitale Transformation durch zielgerichtete Partnerschaften für sich zu nutzen. Customer Journeys werden hierbei neu gestaltet und zusätzliche Umsatzquellen erschlossen.“

Trotz zunehmender regulatorischer Vorgaben, branchenfremder Konkurrenz, neuen Technologien und anspruchsvollen Kundenerwartungen, können Banken diese Veränderungen auch zum eigenen Vorteil nutzen. Die Mehrheit der Führungskräfte im Bankensektor (70,8 Prozent) ist sich sicher, dass durch die Zusammenarbeit mit FinTech- und BigTech-Anbietern neue Erträge generiert werden können, sei es durch die Entwicklung neuer Dienstleistungen oder beim Vertrieb von Fremdprodukten über eine Marktplatzplattform. Die meisten Banken glauben außerdem, dass es weitere, bislang noch ungenutzte Möglichkeiten gibt, mit denen sie erhobene Daten strategisch sinnvoll und adäquat nutzen könnten, um damit das Kundenerlebnis zu verbessern: 87,5 Prozent der Führungskräfte wollen mit Kundendaten eine reibungslosere Customer Journey ermöglichen, beziehungsbasierte Preise (75,0 Prozent), personalisierte Treueprämien (58,3 Prozent) sowie Produkte und Services für entsprechende Phasen im Vertrieb entwickeln (54,2 Prozent).

„Der Retail-Banken-Sektor befindet sich an einem Wendepunkt und muss seine zukünftige Rolle im offenen Bankensystem bestimmen. Es besteht die Möglichkeit, durch Zusammenarbeit und Neuerfindung innovativ zu sein. Eine spannende Zeit im Bankwesen tätig zu sein, da sich Regulierung, Innovation, Wettbewerb und Kooperationen vereinen, um die Bank der Zukunft zu gestalten“, so Vincent Bastid, Generalsekretär von Efma.

Über den World Retail Banking Report

Die diesjährige Ausgabe der Studie befasst sich mit der aktuellen Perspektive und möglichen Entwicklung des traditionellen Bankengeschäfts im Kontext des stetigen Wachstums der BigTech- and FinTech-Akteure im Finanzdienstleistungssektor. Basis sind Daten einer globalen Umfrage von mehr als 10.000 Kunden aus dem Privatkundenbankgeschäft und weiteren 60 Interviews mit leitenden Bankfachleuten aus 23 Märkten.

Hier geht es zur Studienseite: www.worldretailbankingreport.com

*BigTechs sind große, multinationale Technologieunternehmen wie Google, Amazon, Facebook, Apple, Alibaba, Tencent, etc.

**Zur Generation Y zählen junge Erwachsene im Alter von 18 bis 34 Jahren.

***Kunden, die häufig Online- und Mobilkanäle nutzen, um dort beispielsweise Elektronik, Kleidung, Lebensmitteln, Rechnungen usw. einzukaufen, werden als technisch versiert bezeichnet. Technologiebewusste Verbraucher sind in allen Altersklassen anzutreffen.

Studie: Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Die finanzielle Situation von neun der zehn größten Kreditinstitute in Europa hat sich 2017 verschlechtert

  •  Cost-Income-Ratio der Großbanken liegt weit über Branchenniveau
  • Insgesamt aber steigen im europäischen Bankensektor Effizienz und Profitabilität
  • Jedes vierte Institut kämpft ums Überleben, betroffen ist vor allem Südeuropa

Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Der seit Jahren anhaltende Niedergang der europäischen Großbanken geht weiter. Nur einem der zehn größten Kreditinstitute auf dem alten Kontinent gelang im vergangenen Jahr eine Verbesserung seiner finanziellen Position. Das zeigt die aktuelle Studie „Slow Slide? Europe’s Largest Banks Face Eroding Financial Positions“ der internationalen Managementberatung Bain & Company, für die insgesamt 100 Banken analysiert wurden.

„Die großen Banken arbeiten nach wie vor mit zu hohen Kosten“, betont Dr. Dirk Vater, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Cost-Income-Ratio der zehn größten Institute in Europa liegt mit 69 Prozent 9 Prozentpunkte über dem Durchschnitt der anderen Banken. „Nur wenn sich die großen Banken endlich auf profitable Kundensegmente und Geschäftsfelder konzentrieren und ihre Digitalisierung entschlossen vorantreiben, können sie den Wiederaufstieg schaffen“, so Vater.

Vorbereitung auf möglichen Abschwung notwendig

Branchenweit sank die Cost-Income-Ratio 2017 um 3 Prozentpunkte auf 60 Prozent, wobei nach wie vor deutsche und britische Banken schwächer abschneiden als die Konkurrenz. Gleichzeitig verbesserte sich das Ergebnis gemessen an den risikogewichteten Aktiva um 0,3 Prozentpunkte auf 1,1 Prozent. „Trotz aller Herausforderungen konnten Europas Banken 2017 ihre Profitabilität steigern“, stellt Bankenexperte Vater fest.

Weitere Kennzahlen unterstreichen den Aufwärtstrend. So nahm branchenweit die Ausstattung mit Kernkapital (Tier 1) um 1 Prozentpunkt zu auf 16 Prozent. Der Anteil des Eigenkapitals an den risikogewichteten Aktiva stieg ebenso wie die Liquidität. Der Anteil ausfallgefährdeter Kredite und die Zahl entsprechender Abschreibungen sanken. „Noch profitieren die Banken von der guten Konjunktur“, erklärt Vater. „Doch sowohl große als auch kleinere Institute sind gut beraten, sich auf einen möglichen Abschwung vorzubereiten.“

Deutsche und britische Banken mit Schwächen im Geschäftsmodell

Wie bedrohlich die Lage einzelner Kreditinstitute schon heute ist, zeigt der inzwischen zum fünften Mal durchgeführte Gesundheitscheck von Bain anhand eines Scoring-Modells (Abb. 1). Es umfasst drei Dimensionen und gibt so einen umfassenden Überblick über die Robustheit der Geschäftsmodelle der einzelnen Banken: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Rahmenbedingungen. Die Bain-Analyse basiert auf den Abschlüssen der Institute selbst, aber auch auf Daten von Anbietern wie SNL Financial oder Moody’s und verdichtet eine Vielzahl von Kennzahlen. Die Scoring-Ergebnisse lassen sich vier Kategorien zuordnen:

1. Gewinner: 32 Prozent der Banken weisen bei nahezu allen Kennzahlen bessere Werte aus als die Konkurrenz. Es handelt sich vor allem um Häuser aus Belgien, den Niederlanden und Skandinavien. Wermutstropfen: 2016 zählten noch 38 Prozent der Institute zu dieser Kategorie.

2. Schwächen im Geschäftsmodell: 23 Prozent der Banken kämpfen mit Defiziten in ihren Geschäftsmodellen, verfügen aber zumindest über eine robuste Bilanz. Dies gilt insbesondere für deutsche und britische Institute.

3. Schwächen in der Bilanz: 19 Prozent hinken bei den Bilanzkennzahlen hinterher. Solche Schwächen machen Banken verwundbar und bringen sie in die Nähe der Kategorie Sorgenkinder. In dieser Gruppe befinden sich vor allem spanische Häuser.

4. Sorgenkinder: 26 Prozent der Banken sind in besorgniserregendem Zustand – ein Wert, der nur 2 Prozentpunkte unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Hier finden sich speziell italienische, griechische, portugiesische und zypriotische Institute. Sämtliche Banken, die in den vergangenen zehn Jahren gescheitert sind, sowie zahlreiche Häuser, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren, sind zuvor in dieser Kategorie gewesen.

Mit Blick auf die Sorgenkinder ist Bain-Partner Vater überzeugt: „Die Konsolidierung im europäischen Bankensektor geht weiter.“ Wer unabhängig bleiben wolle, benötige vor allem finanzielle Stärke. Und die wiederum sei eng mit loyalen Kunden verknüpft. So liegt der Net Promoter Score® (NPS®), eine entscheidende Kennzahl zur Messung der Kundenloyalität, bei den Gewinnern im Schnitt 20 Prozentpunkte höher als bei Sorgenkindern. Diese Banken gehen besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein, lösen deren Probleme und machen Bankgeschäfte einfach und digital. „Ein passendes Geschäftsmodell für alle Banken gibt es nicht“, so Vater. „Doch es gibt für jede Bank die richtige Lösung.“

Net Promoter Score® (NPS®)

Bain & Company misst die Kundenloyalität seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter Score® (NPS®). Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht Passive sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

Studie zum Risikomanagement in der Bankenbranche: Unnötige Verluste aus operationellen Risiken kosten Banken Milliarden

Vermeidbare Fehler im Risikomanagement haben bei großen Banken seit 2011 weltweit Verluste von rund 220 Milliarden US-Dollar verursacht.

  • Rund zwei Drittel davon resultieren aus falschem Umgang mit Kunden und Produkten
  • Bessere Mitarbeiterschulungen sind ein wesentlicher Faktor, um die Verluste einzudämmen
  • Erforderlich ist ein integriertes Management nicht-finanzieller  Risiken auf Basis von vier Prinzipien

Bain-Studie zum Risikomanagement in der Bankenbranche

Ein einziger Mitarbeiter hat 1995 genügt, um den Untergang der traditionsreichen Barings Bank nach mehr als 200 Jahren zu besiegeln. Der Derivatehändler Nick Leeson hatte Lücken in den internen Kontrollsystemen genutzt und vergeblich versucht, Verluste durch immer waghalsigere Spekulationen zu kompensieren. Ein Weckruf für die Branche, die seitdem das Management nicht-finanzieller Risiken deutlich verbessert hat. Doch bis heute gibt es vielerorts Schwachstellen. In ihrer aktuellen Studie „Preventing Disaster: How Banks Can Manage Operational Risk“ zeigt die internationale Managementberatung Bain & Company, wo derzeit die Probleme liegen und wie sie sich lösen lassen.

Die Zahl spricht für sich: Auf rund 220 Milliarden US-Dollar summieren sich laut Daten des Risikospezialisten ORX weltweit die Verluste großer Banken aufgrund von operationellen Risiken seit 2011. Rund zwei Drittel davon resultieren aus dem falschen Umgang mit Kunden und Produkten (siehe Abbildung). Neben bewusstem und unbewusstem menschlichen Fehlverhalten werden in der Studie auch die IT, die Organisationsstruktur sowie die unvollständige Umsetzung der immer komplexeren und teilweise überlappenden Regulierungen als Schwachstellen identifiziert.

Ertragspotenziale werden nicht genutzt

„Nicht-finanzielle Risiken lauern nahezu überall, entsprechend viel steht für die Banken auf dem Spiel“, stellt Bain-Partner und Co-Autor der Studie Dr. Jan-Alexander Huber fest. „Fehler im operationellen Risikomanagement verursachen nicht nur finanzielle Verluste, Rechtskosten und zum Teil Strafzahlungen, sondern schädigen auch nachhaltig die Reputation und gefährden im Extremfall die Existenz einer Bank.“ Der Branche sei die Gefahr durchaus bewusst. „Die Banken arbeiten hart daran, ihr Risikomanagement zu verbessern“, betont Huber. Seit 2014 gab es hier deutliche Fortschritte. Doch unverändert konzentrieren sich viele Kreditinstitute auf eine bessere Steuerung der Finanzrisiken. Und das, obwohl Verluste aus nicht-finanziellen Risiken große Banken immer noch knapp ein Prozent ihres Bruttoeinkommens kosten.

Welches Ertragspotenzial hier brachliegt, macht eine Musterrechnung deutlich. Ausgehend vom Durchschnittswert der letzten drei Jahre könnten die Banken mit einer 20-prozentigen Reduzierung ihrer Verluste aus nicht-finanziellen Risiken ihre Gewinnmarge um 30 Basispunkte steigern – ein mehr als willkommener Zuwachs gerade für die gebeutelten europäischen Institute.

Was ein integriertes operationelles Risikomanagement auszeichnet

Vorreiter in der Branche arbeiten bereits daran, die Effektivität ihres Risikomanagements zu verbessern und so ihre Profitabilität zu steigern. Dabei sind vier Prinzipien entscheidend:

  1. Das Management nicht-finanzieller Risiken umfasst alle Bereiche und Funktionen einer Bank und ist reibungslos in die unternehmensweiten Strukturen und Prozesse integriert.
  2. Die Verantwortung für das Risikomanagement ist in jeder Abteilung klar definiert, Fachleute besetzen die entsprechenden Stellen.
  3. Feedbackschleifen gewährleisten, dass die Bank kontinuierlich aus Erfolgen und Misserfolgen lernt, um nicht-finanzielle Risiken in Zukunft zu vermeiden.
  4. Alle Prozesse werden regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass sämtliche Kennzahlen und Vergütungssysteme den aktuellen Anforderungen entsprechen.

„Fort- und Ausbildung der Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg“, erklärt Dr. Sebastian Fritz-Morgenthal, Expert Principal bei Bain und Co-Autor der Studie. „Jeder Einzelne muss lernen zu antizipieren, welche Fehler auftreten können und wie sie sich vermeiden lassen.“ Das gilt insbesondere für Innovationen. Eine europäische Großbank integriert konsequenterweise schon auf ihrem Innovationscampus operationelle Risikomanager in die agilen Entwicklerteams.

Technische Lösungen erleichtern die Arbeit von Risikomanagern

Vielerorts setzen Banken zudem auf technische Lösungen. Insbesondere Datenanalysen und maschinelle Lernverfahren erleichtern es, Schwachstellen automatisiert aufzuspüren. Somit müssen die Risikomanager nicht mehr länger mit großem Zeitaufwand kleinteilige Prozesse prüfen, sondern können sich auf die Vorbeugung großer Risiken konzentrieren.

Technische Lösungen zählen für Bankenexperte Fritz-Morgenthal neben einer regelbasierten Risikokultur und kontinuierlichen Schulungen zu den Kernelementen eines erfolgreichen Managements nicht-finanzieller Risiken: „Mit einem integrierten Ansatz können Banken ihre Profitabilität erhöhen und – noch wichtiger – eventuell existenzbedrohende Risiken frühzeitig erkennen und abwenden.“

Die österreichischen Banken im Jahr 2030: Das sagen die Banken-CEOs

Die Banken-CEOs und KPMG zeigen mögliche Zukunftsszenarien der Branche. Amazon & Co werden zu ernstzunehmenden Konkurrenten. Die Services der Zukunft sind automatisiert.

Für die aktuelle Studie „Banking 2030 Österreich“ wurden vom Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG die österreichischen Banken-CEOs zu den zukünftigen Entwicklungen der Branche befragt.

„Die Bankenlandschaft befindet sich massiv im Wandel. Digitalisierung, technologischer Fortschritt, Regularien, das wirtschaftliche Umfeld sowie geänderte Kundenbedürfnisse führen dazu, dass das traditionelle Geschäftsmodell der Banken auf dem Prüfstand steht“, erklärt Alexander Lippner, Head of Management Consulting bei KPMG in Österreich.

Tech-Giganten als größte Konkurrenz

Die Banken-CEOs erwarten in Zukunft keine großen neuen Mitbewerber innerhalb der eigenen Branche. Sie rechnen aber mit zunehmender Konkurrenz aus dem Technologiebereich: Amazon, Google, Apple oder Facebook. Die Banken sind angehalten, selbst zum Technologieunternehmen zu werden und eine Innovationskultur zu entwickeln. Durch Kooperationen mit Fintechs, Regtechs und anderen Plattformen werden sie agiler und können schneller neue Services am Markt anbieten.

„Der Marktanteil der Challenger Banken wird weiter wachsen“, ist KPMG Partner Christian Grinschgl überzeugt. Challenger Banken sind innovative Bankinstitute, die neue Services anbieten, die überwiegend digital und personalisiert sind. „Neue Märkte, die dadurch entstehen, können auch die traditionellen Banken für sich nutzen.“ Das Vertrauen in die Hausbank ist nach wie vor besonders bei Unternehmenskunden ein großer Vorteil.

Services: Personalisiert oder automatisiert

Ein Trend, der sich bereits jetzt abzeichnet, wird sich auch in Zukunft fortsetzen: Repetitive Aufgaben bzw Servicetätigkeiten, die keine physische Präsenz eines Mitarbeiters oder persönliche Beratung benötigen, werden nach Ansicht der österreichischen Banken-CEOs automatisiert oder ausgelagert. Viele Filialen werden zu Selbstbedienungsstellen. Bei anspruchsvolleren Services wird von den Kunden erstklassige Beratung erwartet. Abhängig von Art und Komplexität der Dienstleistung werden die Banken unterschiedliche Kommunikations- und Vertriebskanäle anbieten, die von den Kunden frei gewählt werden können. Die Finanzberatung über Video oder Chat wird sich noch weiter verbreiten – hier kommt vermehrt auch Künstliche Intelligenz zum Einsatz. Durch die Verwendung großer Datenmengen und das Beobachten von Kundenverhalten können die Banken ihre Leistungen auf die jeweiligen Kunden anpassen.

„Das Kundenerlebnis rückt auch im Bankgeschäft immer mehr in den Mittelpunkt. Für die österreichischen Banken wird es essenziell, auch Dienstleistungen anzubieten, die über ihr traditionelles Geschäft hinausgehen“, erklärt Alexander Lippner. Ein Beispiel hierfür wäre der Hauskauf: Der Kunde regelt neben Finanzierung und Versicherung auch den Umzug und den Kaufvertrag über die eigene Bank.

Bankmitarbeiter der Zukunft

Im Jahr 2030 werden die Personalkosten und die Anzahl der Filialen niedriger sein als heute. Darüber sind sich die heimischen CEOs einig. Die Mitarbeiter in der Bank der Zukunft setzen sich immer mehr aus IT-Spezialisten, Datenanalysten und spezialisierten Kundenberatern zusammen. Im Gegensatz dazu wird die Anzahl der Mid- und Back-Office-Mitarbeiter durch den höheren Automatisierungsgrad weiter sinken.

„Als wesentlichen Erfolgsfaktor für die Banken sehen wir das Erfordernis, die Mitarbeiter bestmöglich auf neue Prozesse und Technologien vorzubereiten. Das benötigt viel Planung, Zeit und allen voran Führungskräfte, die hinter den kommenden Veränderungen stehen und diese aktiv leiten“, ergänzt KPMG Partner Georg Blazek.

Was die Regularien betrifft: Die österreichischen Bankmanager gehen auch zukünftig nicht von einer Vereinfachung der Regulierung aus. „Der Höhepunkt hinsichtlich der klassischen Risikothemen wie Kreditausfallsrisiko ist erreicht. Im Bereich IT-Betrieb und IT-Governance wird der Aufwand weiter steigen“, ist KPMG Partner Christian Grinschgl überzeugt. Datenschutz und -sicherheit bringen wohl die größten Herausforderungen mit sich, weil durch die Technologieabhängigkeit eine große Anzahl an Schwachstellen gegeben sein wird.

European Banking Study 2018: Herausforderungen für Banken in Europa steigen

Europas Banken schieben seit Jahren ein Rentabilitätsproblem vor sich her. Nach der aktuellen European Banking Study der Strategie- und Managementberatung zeb werden die Profitabilitätsmängel weiter zunehmen, wenn nicht konsequent gegengesteuert wird. zeb hat mit seiner europäischen Bankenstudie (EBS) zum fünften Mal untersucht, wo die europäischen Banken stehen, welche Herausforderungen sie zu meistern haben und welche Entwicklungsmöglichkeiten für mehr Profitabilität bestehen.

European Banking Study 2018

Leicht verbesserte Ergebnisse, aber immer noch unter Cost of Equity Zehn Jahre nach Lehman stehen Europas Topbanken noch immer vor großen Herausforderungen. Zwar ist es den Instituten mehrheitlich gelungen, ihre regulatorische Agenda abzuarbeiten und notwendige Kapitalanforderungen zu erfüllen, allerdings ist der Anstieg der Profitabilität auf 7,1 % RoE in 2017 nur auf außerordentliche Effekte zurückzuführen und nicht auf die Steigerung der Ergebniskraft aus dem operativen Geschäft. Damit bewegt sich die Profitabilität immer noch unter den Cost of Equity (CoE).

Simulation bis 2022 zeigt rückläufige Ergebnisse ohne entsprechendes Gegensteuern

Einen zentralen Teil der EBS bildet in jedem Jahr die perspektivische Simulation zentraler Bankkennzahlen. Sie stützt sich auf die Bilanzen sowie GuV-Werte der 50 Topbanken in Europa und unterstellt für die nächsten Jahre ein Szenario unter gleichen Bedingungen. Die holistische Berechnung ergab, dass die Bankenrentabilität bis 2022 von zurzeit 7,1 % (2017) auf ca. 4,2 % sinken wird. Gleichzeitig dürfte auch die Kapitalisierung der Institute von durchschnittlich 14,1 % in 2017 auf ca. 12,2 % in 2022 fallen. Wesentlicher Treiber für die Verringerung von Rentabilität und Kapitalisierung sind die regulatorischen Anforderungen und das weiterhin niedrige Zinsumfeld.

Bewertung der Banken auf Niveau von 2009/10

Betrachtet man den Total Shareholder Return der Top-50-Banken in Europa von 2016 auf 2017, ergibt sich auf den ersten Blick eine positive Tendenz. Jedoch verblieb das Kurs-Buchwert-Verhältnis unter der wichtigen Schwelle von 1,0x und lag damit weit unter Marktdurchschnitt und somit auf dem Niveau des Krisenjahrs 2009/10.

Vier strategische Handlungsoptionen

Vor diesem Hintergrund verfügen europäische Banken über vier strategische Handlungsoptionen, von denen allerdings keine als Selbstläufer zu nachhaltigem Erfolg führen dürfte:

  •  Wachstum durch Fusionen in Europa ist auch wie in der Vergangenheit kein Garant für die Steigerung der Profitabilität, da viele nicht harmonisierte Rechtsräume eine erhebliche Schwelle darstellen und in Teilen proprietäre Lösungen für die einzelnen Länder erfordern, welche die Skalenvorteile zumindest in Teilen kompensieren. Die Studienautoren von zeb fordern daher eine weitere Harmonisierung der für Banken über Regulatorik hinausgehenden Rechtsgebiete, um diese Schwelle für eine erforderliche europäische Konsolidierung zu reduzieren.
  • Produktspezialisierung kann die Profitabilität grundsätzlich erheblich steigern, ist aber für die meisten Universalbanken in Europa ein nur schwer vorstellbarer Weg zu nachhaltig mehr Profitabilität.
  • Banking as a Service ist aufgrund fehlender DNA für diese Art von Geschäftsmodellen für die meisten Banken kein Weg zu mehr Profitabilität – Banking as a Service durch Drittanbieter kann aber die Kosten von Banken signifikant senken.
  • Der Aufbau von Ökosystemen und ein Aufbruch in die Plattformökonomie können für viele europäische Banken eine vielversprechende Entwicklung sein, wenn diese wirklich den Kunden nach vorne stellen und aus Banken agile kundenzentrierte Unternehmen werden. Diese Option bietet aus Sicht der Studienautoren den größten Hebel zur Koexistenz mit FinTechs und dem Bestehen im Wettbewerb mit Non- und Nearbanks, die für Banken zunehmend mehr zu einer Konkurrenz werden

Detaillierte Informationen zur aktuellen European Banking Study 2018 sind unter diesem Link abrufbar: https://www.zeb.eu/europeanbankingstudy.

Big Data steht bei sechs von zehn Unternehmen an erster Stelle

  • 57 Prozent planen Investitionen in Big Data oder sind bereits in der Umsetzung
  • Manager: Internet of Things, Big Data und Robotik haben große Bedeutung für Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen
  • Aber: Künstliche Intelligenz und Blockchain werden bislang nur selten genutzt

180607-Big-Data-an-erster-Stelle-PG

Von Internet of Things über Künstliche Intelligenz bis Blockchain: Neue digitale Technologien sind von großer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft, kommen bislang aber noch nicht flächendeckend zum Einsatz. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Befragung von Managern in 604 deutschen Unternehmen ab 20 Mitarbeitern, die der Digitalverband Bitkom heute zur Eröffnung der Cebit (11. bis 15. Juni 2018) in Hannover vorgestellt hat. Demnach sehen jeweils drei von vier Unternehmen im Internet of Things (76 Prozent) und in Big Data (74 Prozent) eine wettbewerbsentscheidende Schlüsseltechnologie, zwei von drei (66 Prozent) messen Robotik eine große Bedeutung bei. Dahinter folgen Virtual & Augmented Reality (57 Prozent) sowie 3D-Druck (56 Prozent). Bereits jedes zweite Unternehmen sieht in Blockchain (53 Prozent) und Künstlicher Intelligenz (51 Prozent) eine große Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. In der Praxis spielen viele dieser digitalen Schlüsseltechnologien derzeit aber noch keine große Rolle. Das größte Interesse gibt es an Big Data: Sechs von zehn Unternehmen (57 Prozent) nutzen diese Technologie beziehungsweise planen oder diskutieren deren Einsatz. Bei jeweils knapp vier von zehn Unternehmen kommen Internet of Things (39 Prozent), 3D-Druck (38 Prozent) und Robotik (36 Prozent) zum Einsatz, sind in Planung oder es wird zumindest darüber diskutiert, bei Virtual & Augmented Reality gilt das für jedes vierte Unternehmen (25 Prozent). Den größten Nachholbedarf gibt es bei Künstlicher Intelligenz (11 Prozent) und Blockchain (6 Prozent). „Die Unternehmen haben die immense Bedeutung digitaler Schlüsseltechnologien erkannt. Jetzt müssen wir zügig in die Umsetzung kommen“, sagte Bitkom-Präsident Achim Berg. „Deutschland hat bei vielen Zukunftstechnologien eine hervorragende Ausgangsposition im internationalen Wettbewerb, wie 3D-Druck, Blockchain, Internet of Things, Künstliche Intelligenz. Diese Position müssen wir ausbauen.“ Die Cebit sei der ideale Ort, um diese Technologien zu erleben und konkrete Einsatzszenarien zu entwickeln, sagte Berg. „Die Digitalisierung erfordert Vision, Action und Speed: Die Erkenntnis ist da, jetzt geht es darum, zu investieren und Tempo aufzunehmen.“

Die Gründe für den derzeit noch zurückhaltenden Einsatz neuer Technologien sind vielfältig. Knapp zwei von drei Unternehmen (63 Prozent) führen Anforderungen an den Datenschutz als Hürde für den Technologie-Einsatz an. „Wenn wir im Datenschutz überziehen, verhindern wir den Einsatz digitaler Schlüsseltechnologien wie Big Data und Künstlicher Intelligenz. Bislang haben wir keine wirklich funktionierende Balance zwischen dem Schutz von Privatsphäre und der Nutzung von Daten gefunden“, sagte Berg. „Die neue Datenschutz-Grundverordnung soll einen einheitlichen Rechtsrahmen für Europa schaffen, führt in vielen Unternehmen aber zu Verunsicherung.“ Mehr als die Hälfte der Unternehmen (54 Prozent) nennt Anforderungen an die technische Sicherheit als große Hürde für den Technik-Einsatz. Auch der Fachkräftemangel hemmt die Investitionsneigung: Vier von zehn Unternehmen (42 Prozent) sehen fehlende Fachkräfte als Hürde für den Einsatz neuer Technologien. Das Thema Personalgewinnung rückt der Bitkom auf der neu ausgerichteten Cebit in den Vordergrund. Der Digitalverband präsentiert auf dem Freigelände ein Container Camp, das ein Recruiting Center, eine Digital Arts Box und eine Lounge Bar umfasst. Berg: „Die Digitalisierung schafft viele spannende und lukrative Jobs – und auch völlig neue Perspektiven. Auf der neuen Cebit geht es nicht nur um Business. Wir wollen zeigen, dass die Digitalisierung spannend ist und Spaß macht.“

Zur Cebit zeigt sich die deutsche Digitalwirtschaft in guter Verfassung. Die IT- und Telekommunikationsbranche wächst auch 2018 stabil und schafft neue Arbeitsplätze. Die Umsätze werden dieses Jahr voraussichtlich um 1,7 Prozent auf 164 Milliarden Euro steigen. Die Beschäftigung steigt nach aktueller Prognose um 3,8 Prozent auf 1.134.000. Dem kräftigen Job-Plus steht ein wachsender Fachkräftemangel gegenüber. Branchenübergreifend werden 55.000 IT-Spezialisten gesucht.

Hinweis zur Methodik: Grundlage der Angaben ist eine Befragung, die Bitkom Research im Auftrag des Digitalverbands Bitkom durchgeführt hat. Dabei wurden Geschäftsführer und Vorstände von 604 Unternehmen mit 20 und mehr Beschäftigten in Deutschland telefonisch befragt. Die Umfrage ist repräsentativ für die Gesamtwirtschaft. Die Angaben zum Marktvolumen basieren auf Daten des European Information Technology Observatory (EITO). EITO ist ein Projekt der Bitkom Research GmbH in Zusammenarbeit mit den Marktforschungsinstituten IDC und GfK.

Moderne Technologien, Digitalisierung und sich verändernde Verbrauchernachfrage befeuern den Fintech-Sektor (Studie)

Moderne Technologien, Digitalisierung und sich verändernde Verbrauchernachfrage sind der Ausschlag dafür, dass führende Finanzunternehmen einen kundenzentrierten Ansatz verfolgen. Viele Unternehmen haben deshalb bereits innovative Produkte, Dienstleistungen und Lösungen geschaffen. Die Nutzung fortschrittlicher Technologien wie die Cloud, Plattformen, das Internet der Dinge (IoT), künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning (ML), Blockchain und Anwenderprogrammierschnittstellen (APIs) wirkt sich sowohl auf Unternehmen als auch das Kundenerlebnis aus. Die Anwendung von Technologien verbessert das Ergebnis der Dienstleistungen und Subsegmente wie Fintech-Plattformen, Robo-Advisoren, InsurTech, RegTech sowie PayTech, die voraussichtlich schnell wachsen werden. Während  Quantum-Computing noch in den Anfängen steckt, sind die Use Cases und Experimente dennoch enorm ermutigend.

Die aktuelle Frost & Sullivan Analyse FinTech—Growth Opportunities in the Global Market stellt aufkommende Produkte und Dienstleistungen, technologiefähige Subsegmente, neue Geschäftsmodelle und Innovationen vor, die die Industrie disruptiv verändern werden.

„Mit der steigenden Zahl vernetzter Geräte auf voraussichtlich 40 Milliarden bis 2022 wird Big Data den Bedarf an Cloud-Storage, Analytics, künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen im Finanzsektor erhöhen. Die Auswirkungen werden über den gesamten Bankensektor, die Vermögensverwaltung und die Versicherungsbranche hinweg bemerkbar werden, und wir erwarten eine deutliche Veränderung, was die Art der Industrietätigkeit angeht,” erklärt Frost & Sullivan Information & Communication Technology Senior Industrieanalyst Deepali Sathe. „Neue Geschäftsmodelle und innovative Produkte und Dienstleistungen von Neo-Banken, InsureTech- als auch WealthTech-Unternehmen werden zur Veränderung der gesamten Branche führen.”

Die Studie beschreibt eine Vielzahl an Aspekten des weltweiten Fintech-Sektors, zum Beispiel BaaS, InsurTech, WealthTech, RegTech, PayTech und stellt Prognosen als auch regionale Trends auf. Diese Trends werden durch Beispiele einer erfolgreichen Einführung untermauert. Zu den Faktoren, die für Wachstum im globalen Markt für Finanzdienstleistungen sorgen werden, gehören:

  • Finanzdienstleister, die zur Ermöglichung personalisierter Dienstleistungen und eines verbesserten Kundenerlebnisses einen kundenzentrierten Ansatz verfolgen;
  • ein Anstieg an Partnerschaften zwischen alteingesessenen Unternehmen und Start-ups, um eine schnelle Innovation und beschleunigte Markteinführungszeit voranzutreiben; Start-ups bieten die notwendige Agilität, die markterfahrenen Unternehmen die nötige Skalierbarkeit;
  • der Einsatz von Technologien und erhöhtem Outcome über verschiedene Fintech-Bereiche hinweg schaffen Wachstumsmöglichkeiten im Bereich BaaS, RegTech, InsurTech, PayTech und WealthTech.
  • ein technologiefähiger Omnichannel-Ansatz, der ein einheitliches und nahtloses Kundenerlebnis über verschiedene Kanäle, Geräte und mehrere Kontaktpunkte ermöglicht;
  • Zugang zu Finanzdienstleistungen zu jeder Zeit und an jedem Ort wird ausschlaggebend für Erfolg.

„Alternativ umfassen die Faktoren, die ein Marktwachstum behindern, Probleme in Bezug auf Datensicherheit, das regulatorische Umfeld und die vorherrschende Verwirrung, ein Mangel an ausgebildetem Personal, welches moderne Technologien bedienen kann und ein langsames Veränderungstempo,” schließt Sathe. „Die Industrie stellt sich diesen Herausforderungen, indem die Teilnehmer gemeinschaftlich an der Schaffung eines geschlossenen Ökosystems arbeiten, wozu auch der Kontakt zu Regulierungsbehörden gehört, um eine größere Klarheit zu garantieren.”

Weitere Informationen zu dieser Studie auf Englisch erhalten Sie hier…

Bloggen auf WordPress.com.

Nach oben ↑