Digitalisierung: Deutsche Banker bangen um Jobs

40 Prozent sehen mittelfristig immer mehr Arbeitsplätze durch allwissende Algorithmen gefährdet

Jeder vierte Banker einer Privatbank in Deutschland fürchtet, in den nächsten zwei Jahren im Zuge der Digitalisierung von einem Algorithmus ersetzt zu werden. Zu dem Ergebnis kommt eine neue Umfrage des Arbeitgeberverbands des privaten Bankgewerbes, deren Ergebnisse „Bloomberg“ vorliegen. Diese pessimistische Sicht kommt nicht von ungefähr. Denn in den vergangenen 18 Jahren wurden für die Finanzinstitute bereits 188.000 Stellen unnötig.

Pessimistischer Zukunftsblick

Die zunehmenden Debatten um den technologischen Wandel und dessen Folgen für die Arbeitswelt zeigen, dass immer mehr Finanzfachleute skeptisch sind, künftig überhaupt noch gebraucht zu werden. Ein Blick in die Statistik bestätigt diesen Trend: Hatten 2015 nur 31 Prozent der Banker Angst, ihren Arbeitsplatz durch immer ausgereiftere Algorithmen zu verlieren, sind es heute bereits 40 Prozent der Beschäftigten.

„Viele Banken verändern zurzeit ihre Geschäftsmodelle. Dabei gehen zwar digitalisierungsbedingt insgesamt Arbeitsplätze verloren, es entstehen aber auch viele neue Jobs – besonders an der Schnittstelle zwischen Bankgeschäft und IT“, versucht Carsten Rogge-Strang, Geschäftsführer Tarifpolitik beim Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes, zu beruhigen.

Anderes Know-how gefragt

Auch die Rolle der einst so wichtigen Kompetenz von klassischen Bankern im Finanzdienstleistungsgeschäft verändert sich. „Für manche Positionen ist es inzwischen sogar unerheblich, aus welcher Fachrichtung Bewerber kommen, solange sie Interesse und Kompetenz für die Gestaltung digitaler Transformationsprozesse haben“, kommentiert Rogge-Strang die aktuelle Entwicklung. Heiß begehrt seien unter anderem Spezialisten für Regulierung, Compliance und Kontrollfunktionen.

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Studie: Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Die finanzielle Situation von neun der zehn größten Kreditinstitute in Europa hat sich 2017 verschlechtert

  •  Cost-Income-Ratio der Großbanken liegt weit über Branchenniveau
  • Insgesamt aber steigen im europäischen Bankensektor Effizienz und Profitabilität
  • Jedes vierte Institut kämpft ums Überleben, betroffen ist vor allem Südeuropa

Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Der seit Jahren anhaltende Niedergang der europäischen Großbanken geht weiter. Nur einem der zehn größten Kreditinstitute auf dem alten Kontinent gelang im vergangenen Jahr eine Verbesserung seiner finanziellen Position. Das zeigt die aktuelle Studie „Slow Slide? Europe’s Largest Banks Face Eroding Financial Positions“ der internationalen Managementberatung Bain & Company, für die insgesamt 100 Banken analysiert wurden.

„Die großen Banken arbeiten nach wie vor mit zu hohen Kosten“, betont Dr. Dirk Vater, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Cost-Income-Ratio der zehn größten Institute in Europa liegt mit 69 Prozent 9 Prozentpunkte über dem Durchschnitt der anderen Banken. „Nur wenn sich die großen Banken endlich auf profitable Kundensegmente und Geschäftsfelder konzentrieren und ihre Digitalisierung entschlossen vorantreiben, können sie den Wiederaufstieg schaffen“, so Vater.

Vorbereitung auf möglichen Abschwung notwendig

Branchenweit sank die Cost-Income-Ratio 2017 um 3 Prozentpunkte auf 60 Prozent, wobei nach wie vor deutsche und britische Banken schwächer abschneiden als die Konkurrenz. Gleichzeitig verbesserte sich das Ergebnis gemessen an den risikogewichteten Aktiva um 0,3 Prozentpunkte auf 1,1 Prozent. „Trotz aller Herausforderungen konnten Europas Banken 2017 ihre Profitabilität steigern“, stellt Bankenexperte Vater fest.

Weitere Kennzahlen unterstreichen den Aufwärtstrend. So nahm branchenweit die Ausstattung mit Kernkapital (Tier 1) um 1 Prozentpunkt zu auf 16 Prozent. Der Anteil des Eigenkapitals an den risikogewichteten Aktiva stieg ebenso wie die Liquidität. Der Anteil ausfallgefährdeter Kredite und die Zahl entsprechender Abschreibungen sanken. „Noch profitieren die Banken von der guten Konjunktur“, erklärt Vater. „Doch sowohl große als auch kleinere Institute sind gut beraten, sich auf einen möglichen Abschwung vorzubereiten.“

Deutsche und britische Banken mit Schwächen im Geschäftsmodell

Wie bedrohlich die Lage einzelner Kreditinstitute schon heute ist, zeigt der inzwischen zum fünften Mal durchgeführte Gesundheitscheck von Bain anhand eines Scoring-Modells (Abb. 1). Es umfasst drei Dimensionen und gibt so einen umfassenden Überblick über die Robustheit der Geschäftsmodelle der einzelnen Banken: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Rahmenbedingungen. Die Bain-Analyse basiert auf den Abschlüssen der Institute selbst, aber auch auf Daten von Anbietern wie SNL Financial oder Moody’s und verdichtet eine Vielzahl von Kennzahlen. Die Scoring-Ergebnisse lassen sich vier Kategorien zuordnen:

1. Gewinner: 32 Prozent der Banken weisen bei nahezu allen Kennzahlen bessere Werte aus als die Konkurrenz. Es handelt sich vor allem um Häuser aus Belgien, den Niederlanden und Skandinavien. Wermutstropfen: 2016 zählten noch 38 Prozent der Institute zu dieser Kategorie.

2. Schwächen im Geschäftsmodell: 23 Prozent der Banken kämpfen mit Defiziten in ihren Geschäftsmodellen, verfügen aber zumindest über eine robuste Bilanz. Dies gilt insbesondere für deutsche und britische Institute.

3. Schwächen in der Bilanz: 19 Prozent hinken bei den Bilanzkennzahlen hinterher. Solche Schwächen machen Banken verwundbar und bringen sie in die Nähe der Kategorie Sorgenkinder. In dieser Gruppe befinden sich vor allem spanische Häuser.

4. Sorgenkinder: 26 Prozent der Banken sind in besorgniserregendem Zustand – ein Wert, der nur 2 Prozentpunkte unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Hier finden sich speziell italienische, griechische, portugiesische und zypriotische Institute. Sämtliche Banken, die in den vergangenen zehn Jahren gescheitert sind, sowie zahlreiche Häuser, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren, sind zuvor in dieser Kategorie gewesen.

Mit Blick auf die Sorgenkinder ist Bain-Partner Vater überzeugt: „Die Konsolidierung im europäischen Bankensektor geht weiter.“ Wer unabhängig bleiben wolle, benötige vor allem finanzielle Stärke. Und die wiederum sei eng mit loyalen Kunden verknüpft. So liegt der Net Promoter Score® (NPS®), eine entscheidende Kennzahl zur Messung der Kundenloyalität, bei den Gewinnern im Schnitt 20 Prozentpunkte höher als bei Sorgenkindern. Diese Banken gehen besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein, lösen deren Probleme und machen Bankgeschäfte einfach und digital. „Ein passendes Geschäftsmodell für alle Banken gibt es nicht“, so Vater. „Doch es gibt für jede Bank die richtige Lösung.“

Net Promoter Score® (NPS®)

Bain & Company misst die Kundenloyalität seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter Score® (NPS®). Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht Passive sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

Wirtschaft steht vor Automationswelle – jede zehnte Stelle in fünf Jahren obsolet – Roboter für Standardprozesse stehen kurz vor dem Durchbruch (Studie & Infografik)

Automation, Roboter, Künstliche Intelligenz – all diese Schlagworte kursieren in der aktuellen Diskussion um die Veränderung der Arbeitswelt. Die Managementberatung Horváth & Partners hat ein Modell entwickelt, das Ordnung in die Vielzahl der Automationslösungen bringt, und präsentiert Ergebnisse einer aktuellen Studie zu ihrem Einsatz und Auswirkungen.

Drei Viertel der Unternehmen lassen einfache, sich wiederholende Datenverarbeitungsprozesse bereits von Roboterprogrammen erledigen. „Robotic Process Automation, kurz RPA, hat sich in rasantem Tempo etabliert“, sagt Sebastian Ostrowicz, Automationsexperte bei Horváth & Partners. Ein Grund dafür dürfte die hohe Zufriedenheit mit dieser Technologie sein: 93 Prozent der befragten Entscheider geben in der Horváth-Studie an, ihre Effizienzziele voll erreicht oder sogar übertroffen zu haben. „Im Vier-Stufen-Modell auf dem Weg zur intelligenten Prozessautomation ist RPA allerdings nur die Einstiegstechnologie.“

Die nächsten zwei Stufen, Cognitive Automation und Digital Assistants, werden sich dem Experten zufolge ebenfalls in den nächsten ein bis zwei Jahren etablieren. Derzeit sind sie in etwa jedem dritten Unternehmen im Piloteinsatz oder in Planung. „Die verschiedenen Ausbaustufen von Prozessautomation lösen sich dabei nicht gegenseitig ab, sondern werden in verschiedenen Bereichen eingesetzt“, so Ostrowicz. Cognitive Automation bezeichnet Software aus dem Bereich Machine Learning, die in der Lage ist, auch in unstrukturierten und kleineren Datenmengen Muster zu erkennen und entsprechend einem Algorithmus zu verarbeiten, den sie selbst stetig verbessert. Digital Assistants kommen in der Kommunikation mit Menschen zum Einsatz. Sie verarbeiten und nutzen Text oder Sprache und sind darauf trainiert, menschliche Intentionen zu erkennen.

„Die höchste und einzige Stufe, bei der man tatsächlich von künstlicher Intelligenz sprechen kann, ist jedoch noch Zukunftsmusik: die so genannten Autonomous Agents“, sagt Horváth-Experte Sebastian Ostrowitz. Bei dieser intelligenten Prozessautomation verarbeiten komplexe Softwaresysteme Daten unbegrenzter Menge und Art und übernehmen Aufgaben und Entscheidungen, die menschliches Urteilsvermögen übersteigen, etwa beim autonomen Fahren. Der Studie zufolge haben weniger als fünf Prozent der Unternehmen bereits Ansätze dieser Technologie im Einsatz.

Automationswelle mit gravierenden Folgen für die Arbeitswelt

Doch auch die einfacheren digitalen Prozessverarbeitungshelfer der ersten bis dritten Generation werden gravierende Auswirkungen auf die Personal- und Aufgabenstrukturen der Unternehmen haben. Elf Prozent der Vollzeitstellen, so schätzen die für die Horváth-Studie befragten Entscheider, werden innerhalb der nächsten fünf Jahre durch den fortschreitenden Einsatz von Automationslösungen obsolet. Noch einmal fünf Jahre weiter gehen die Befragten von fast einem Fünftel Stelleneinsparungen aus (18 Prozent).

Unternehmen fürchten Mitarbeiterwiderstand

Diese Aussichten, so die Befürchtung vieler Manager, werden bei der Belegschaft Widerstand hervorrufen. Für 55 Prozent der Befragten ist mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter die größte Herausforderung beim verstärkten Einsatz von Automationslösungen. Dennoch hält die Mehrheit an ihren Plänen fest, Prozessautomation der ersten bis dritten Stufe weiter auszubauen.

„In den nächsten Jahren werden die Unternehmen Prozessautomation hauptsächlich dazu nutzen, Personallücken zu füllen, die durch den Fachkräftemangel und den demografischen Wandel entstehen“, sagt Horváth Automations-Experte Sebastian Ostrowicz. „Erst danach wird es spannend, in welchem Ausmaß die Digitalisierung, wie von vielen Experten prophezeit, tatsächlich neue Jobs schafft und ob diese dann auch durch Mitarbeiter ohne Studium oder IT-Kenntnisse übernommen werden können.“

Der Horváth-Experte geht davon aus, dass in wenigen Jahren jedem Büroangestellten ein digitaler Assistent zur Seite steht, der ihm die 80 Prozent Fleißarbeiten wie Datenübertragung, Dokumentation oder Standardkommunikation abnimmt. Die gewonnene Zeit lässt sich für wirklich wertschöpfende Tätigkeiten nutzen, bei denen Know-how und Erfahrung des Angestellten zum Einsatz kommen. In diesem Fall könnte der Mitarbeiter den Roboter als Unterstützer anstatt als Feind wahrnehmen. „Es ist nicht unrealistisch, dass die Kundenanforderungen oder auch Umsatzziele der Unternehmen im Zuge dieser Entwicklung so weit steigen, dass gar nicht weniger menschliches Personal benötigt wird als vor dem Einzug der Roboter“, so Sebastian Ostrowicz.

Infografik NGPA

Über die Studie
Für die Studie „Next Generation Process Automation“ wurden von Februar bis April 2018 insgesamt 180 Entscheidungsträger aus zwölf Branchen im Wirtschaftsraum D-A-CH befragt.

Verbraucher wollen menschenähnliche Künstliche Intelligenz ohne menschliches Aussehen (Studie und Infografik)

  • Künstliche Intelligenz (KI) ist kein Neuland mehr: Drei von vier Verbrauchern haben sie bereits genutzt und meist positive Erfahrungen gemacht
  • Unternehmen unterschätzen die Bedeutung von KI für ihre Kunden und fokussieren zu sehr auf Kosten und Rentabilität
  • Kunden fordern Transparenz und ständige Verfügbarkeit, wollen aber nicht auf menschlichen Service verzichten

Verbraucher akzeptieren Künstliche Intelligenz (KI) im Service-Bereich: 73 Prozent haben bereits Chatbots, Stimmerkennung oder personalisierte Empfehlungen genutzt und 69 Prozent davon waren mit dem Ergebnis zufrieden. Unternehmen berücksichtigen jedoch die Auswirkungen auf das Kaufverhalten und den Wunsch nach Transparenz nur unzureichend. Der Mensch bleibt im Kundenkontakt dennoch weiterhin gefragt. Dies zeigt die globale Studie „The Secret to a Winning Experience with Artificial Intelligence: Add Human Intelligence“ von Capgemini. Für die Studie wurden 10.000 Verbraucher und 500 Führungspersonen in Unternehmen aus zehn Ländern, darunter Deutschland, befragt.

Für Konsumenten in Deutschland und der Welt ist KI bei Beratung und Kauf eine willkommene Unterstützung. 63 Prozent von ihnen schätzen die ständige Verfügbarkeit. Stets die Kontrolle zu haben, ist für 73 Prozent der Deutschen und 63 Prozent der Befragten weltweit wichtig. 38 Prozent der deutschen beziehungsweise 45 Prozent der globalen Kunden haben bereits von schnelleren Lösungen durch KI profitiert, jeweils 29 Prozent Vorteile durch personalisierte Leistungen erlebt. Insgesamt bewertet es die Mehrheit positiv, wenn KI über eine menschliche Stimme und intelligentes Verhalten verfügt (jeweils 62 Prozent) sowie Emotionen erkennt (52 Prozent). 64 Prozent befürworten eine noch menschenähnlichere KI, doch allzu menschliches Aussehen bereitet Unbehagen: 52 Prozent empfinden eine KI mit physischen menschlichen Merkmalen als „gruselig“. Die Hälfte der globalen Konsumenten und ein Drittel der Deutschen sind zudem der Ansicht, dass eine menschenähnliche KI Loyalität und Vertrauen gegenüber dem Unternehmen erhöht.

Ingo Finck, Vice President Augmented Intelligence und Experte für KI bei Capgemini Consulting: „Es ist fast ironisch, dass digitale Sprachverarbeitung und maschinelles Lernen es Unternehmen in bestimmten Situationen ermöglicht, tiefere und effektivere Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen. KI im Kontaktpunkt zum Kunden hilft, seine Ausgaben und Loyalität zu steigern. Wie unsere Studie zeigt, profitieren davon am meisten die Unternehmen, die Künstliche Intelligenz in ihrer Kundenkontaktstrategie priorisieren – neben Kostengesichtspunkten und interner Prozessoptimierung.“

KI ist beliebt, ersetzt aber nicht die persönliche Beratung

Dennoch läuft KI der menschlichen Interaktion nicht den Rang ab. So bevorzugen es 47 Prozent der Verbraucher, Künstliche wie menschliche Intelligenz beim Kauf kostspieliger Produkte hinzuziehen zu können. Nur acht Prozent wäre in der Hinsicht ein ausschließlich KI-basierter Service, 45 Prozent ein rein persönlicher Service am liebsten. Mit 46 Prozent erwartet knapp die Hälfte eine insgesamt verbesserte Lebensqualität durch KI, während 48 Prozent gerne ihre Aufgaben einem persönlichen digitalen Assistenten überlassen würden.

Unternehmen verstehen das Kundeninteresse an KI nur bedingt

Unternehmen schätzen ihre Kunden in Bezug auf KI oftmals falsch ein: So möchten 66 Prozent der Kunden wissen, ob sie es mit einer KI zu tun haben, doch nur ein Drittel der Unternehmen hält diese Information für relevant. In der deutschen Finanz- und Automobilbranche sind es jeweils sogar nur 23 Prozent. Auch zeigt die Studie, dass 38 Prozent der Konsumenten mehr kaufen und jeder Vierte sogar zehn Prozent mehr ausgibt, wenn sie auf überzeugende KI-Dienste zugreifen können. Dennoch berücksichtigen nur zehn Prozent der Unternehmen die Vorstellungen der Kunden, wenn sie den KI-Einsatz planen. Stattdessen dominieren global Kosten (62 Prozent) und Rendite (58 Prozent) als wichtigste Faktoren, während deutsche Unternehmen sich an der Effizienz im Betrieb (31 Prozent) und der Nachfrage am Markt (21 Prozent) orientieren.

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Methodik

Für die Studie wurden 10.000 Konsumenten und über 500 Führungskräfte aus Unternehmen in zehn globalen Märkten, darunter Deutschland, befragt. Alle erzielten im Geschäftsjahr 2017 einen Umsatz von mindestens einer Milliarde US-Dollar.  Die Umfrage wurde im Mai 2018 durchgeführt und um drei virtuelle Fokusgruppengespräche mit jeweils acht bis zehn Konsumenten aus den USA, Frankreich und Deutschland ergänzt. Die Untersuchung beinhaltet zudem Interviews mit mehreren wichtigen Akteuren aus Industrie und Wissenschaft.

Die Digitale Transformation erfordert bewussten Umgang mit Emotionen

In einem Diskurs der EODF Country Group Germany (EODF: European Organisation Design Forum) im Coaching-Loft Rhein-Main wurden Erfolgsfaktoren, die bei der Digitalen Transformation zu beachten sind, erörtert. Die Digitalisierung bietet viele Chancen für neue Geschäftsmodelle und die Gestaltung von leistungsfähigen Organisationen. Menschliche Gefühle wie Ängste, Befürchtungen, Unbehagen etc. können die damit verbundenen und erforderlichen Veränderungen in Organisationen behindern oder gar unmöglich machen.

Das Arbeiten mit Emotionen ist daher ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen eines digitalen Transformationsprozesses. Bei der Arbeit von „Organisation Design“-Beratern ist bis jetzt überwiegend die Gestaltung von Strukturen, Prozessen, Technologien etc. im Vordergrund gestanden. Zukünftig ist es erforderlich, sich verstärkt mit der Gestaltung von Emotionen in einer Organisation zu beschäftigen. Dies gilt nicht nur für den Veränderungsprozess (Change Management, Organisation Development), sondern auch bereits für die konzeptionellen Überlegungen einer Organisation (Organisation Design). Bei der Gestaltung einer Organisation der Zukunft ist „Emotional Design“ daher genauso wichtig, wie die Skizzierung der „digitalen Infrastruktur“.

„Emotional Design“ geht dabei tiefer als bisherige Arbeiten im Sinne der Unternehmenskultur. Es geht um den Umgang mit Emotionen und das Spüren von Stimmungen. Es geht um die Wahrnehmung der menschlichen Bedürfnisse. Es geht darum wie Energien verbunden mit der Sinnfrage einer Organisation fließen. Der Organisation Design Würfel (EODF 2015, Paul Tolchinsky, Manfred della Schiava) stellt einen methodischen Bezugsrahmen dafür dar.

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Darüber hinaus sind weitere Kernfragen für die Digitale Transformation wichtig. Zum Beispiel: Welche Arbeiten übernimmt in Zukunft der Mensch? – Welche Arbeiten übernimmt in Zukunft die Maschine? Die Entwicklung der Technologien, von der Geburtsstunde des Computers Eniac im Jahr 1946 bis zur Künstlichen Intelligenz von heute ist eine beeindruckende Evolutionsgeschichte für sich. Mit atemberaubender Geschwindigkeit. Es ist daher legitim und inspirierend, so der Wissensberater Manfred della Schiava, von einer Koexistenz von Menschen und „Siliziumlebewesen“ in zukünftigen Organisationen zu sprechen. Dabei sind wichtige Fragen zu behandeln und zu klären: Wie und Wann führen Menschen Siliziumwesen (z.B. Roboter)? – Wann führen Siliziumwesen andere Siliziumwesen (z.B. Roboter führen Roboterfarmen oder steuern Maschinen im Bereich Internet of Things)? – Wann übernehmen „Siliziumwesen mit ihrem Bewusstsein“ die Führung für die Steuerung der Aktivitäten von Menschen bzw. die Interaktionen mit Menschen (Künstliche Intelligenz, Kognitive Systeme etc. )?

Eine weitere Kernfrage ist, welche Aufgaben übernimmt die Organisation intern und welche Aufgaben werden über Plattformen im Ökosystem erledigt. Die globale Vernetzung ermöglich dies und erfordert es teilweise auch, weil die Erbringung aller Leistungen durch die Organisation selbst zu viele finanzielle Mittel erfordern oder zu lange dauern würde.

Für einen pragmatischen Einstieg in die Digitale Transformation ist die folgende Überlegung nützlich: Wurden die Hausaufgaben im Bereich Wissensmanagement und „Zukunft der Arbeit“ (die Einführung von Collaboration-Technologien) bereits erfolgreich erledigt? Sollten diese Aufgaben noch nicht bewältigt sein, ist der Beginn der Digitalen Transformation in der vollen Komplexität nicht ratsam. Neben diesen Kompetenzen sind eine Unternehmensstrategie und daraus abgeleitet eine „Digitale Strategie“ Grundvoraussetzung. Daran hat sich nichts geändert.

Asset Manager rechnen mit Wachstum und stellen sich auf Disruption ein (Studie und Infografik)

Das Asset & Wealth Management befindet sich im steten Wandel

Sind sich die CEOs dem Ausmaß der potentiellen Disruption bewusst? Und reagieren sie schnell genug, um sich auf diese vorzubereiten? Die Geschwindigkeit des technologischen Wandels, steigende Erwartungen von Konsumenten und zunehmende Regulierung sind zentrale Herausforderungen, die viele der traditionellen Arbeitsweisen der Branche auf den Kopf stellen dürften. Die Ergebnisse der weltweiten Befragung von 126 CEOs aus dem Bereich Asset & Wealth Management zeigen, dass viele von ihnen das Ausmaß der Transformation ihrer Industrie und die Auswirkungen hieraus zu unterschätzen scheinen. Die Ergebnisse des 21. CEO-Survey (2018) Asset & Wealth Management sehen Sie in der folgenden Infografic von PWC. Unter diesem Link können Sie weitere Informationen aus der Studie einsehen.

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Studie zur Kundenloyalität im Retail-Banking: Millionen Bankkunden gehen fremd – und die Tech-Giganten locken

Mehr als die Hälfte der Retail-Bankkunden in Deutschland nutzt schon heute Angebote von Wettbewerbern

  • Über 50 Prozent würden Finanzprodukte auch von etablierten Tech-Konzernen erwerben
  • DKB und ING-DiBa erreichen in Deutschland die höchsten Loyalitätswerte
  • Filialbanken können mit Omnikanal-Angeboten die Kundenbindung stärken

Den Hausbanken in Deutschland droht das Schicksal von Grundversorgern in anderen regulierten Branchen. Während sie Basisdienste bereitstellen, konkurrieren digitale Branchenvorreiter und neue Anbieter um die margenstarken Produkte. Das Ausmaß dieser Bedrohung zeigt die Studie „Evolving the Customer Experience in Banking“ der internationalen Managementberatung Bain & Company. An der Studie haben weltweit rund 133.000 Bankkunden in 22 Ländern teilgenommen, davon mehr als 10.000 in Deutschland. Danach wird schon heute mehr als die Hälfte der Befragten hierzulande ihrer Hausbank untreu. Gerade bei höhermargigen Produkten wie Krediten und Versicherungen machen sich die Kunden die Vorteile des digitalen Zeitalters zunutze und wählen das beste Angebot am Markt.

Tech-Konzerne verdrängen Fintechs

Bislang profitierten von dieser stillen Abwanderung vor allem andere Kreditinstitute. Doch 54 Prozent der befragten deutschen Bankkunden sind grundsätzlich offen dafür, Finanzprodukte auch von großen Tech-Konzernen wie Amazon, Apple oder Google zu erwerben. Diese Unternehmen verdrängen damit die Fintechs als gefährlichste Angreifer. Lediglich ein Drittel der Deutschen würde einem Start-up sein Geld anvertrauen. Und die Bereitschaft, Finanzprodukte bei Branchenneulingen zu erwerben, sinkt mit zunehmendem Alter (Abb. 1).

Bain-Partner Dr. Dirk Vater verweist auf die Vorstöße von Tech-Konzernen bei Kreditkarten oder Ratenzahlungen, und sieht deren Einstieg ins Retail-Banking als denkbaren nächsten Schritt: „Die Voraussetzungen für große Tech-Konzerne sind günstig. Sie verfügen über eingespielte digitale Prozesse sowie etablierte Marken – und schon heute vertrauen ihnen Kunden auch persönliche Daten an.“ Zwar wenden sich bislang nur wenige Kunden komplett von ihrer Hausbank ab. „Doch die stille Abwanderung trägt bereits Züge einer Massenbewegung“, warnt Vater. „Gerade die Filialbanken müssen alles daransetzen, ihre Kunden stärker als bisher über alle Kanäle hinweg zu begeistern.“

Mobile-Banking kannibalisiert das Online-Banking

Eine Schlüsselrolle kommt dem Ausbau des Mobile-Bankings zu. Binnen fünf Jahren stieg dessen Anteil an allen Interaktionen deutscher Bankkunden um 17 Prozentpunkte. Das Erledigen von Bankgeschäften per Smartphone oder Tablet liegt inzwischen gleichauf mit dem Online-Banking, das in dieser Zeit 15 Prozentpunkte verlor. Der Anteil der Filialen und Kontaktcenter hat sich dagegen kaum verändert (Abb. 2). „Der Vormarsch des mobilen Kanals ist für die Banken Fluch und Segen zugleich“, erklärt Bain-Partner und Bankenexperte Dr. Markus Bergmann. „Die Konkurrenz ist in der digitalen Welt nur wenige Klicks entfernt.“ Ein einseitiger Ausbau digitaler Kanäle birgt noch eine weitere Gefahr. Die mit dem Net Promoter® Score (NPS®) messbare Loyalität sowohl reiner Digital- als auch reiner Filialkunden liegt traditionell niedriger als bei Nutzern mehrerer Kanäle. „Die Zeiten ausschließlich analoger und digitaler Banken gehen zu Ende“, so Bergmann. „Die Zukunft gehört dem Omnikanal.“

Noch liegen die Direktbanken in der Gunst der Kunden vorn, mit NPS-Werten deutlich über dem Branchenschnitt. Deshalb dominieren sie auch das Ranking der Einzelinstitute. Die höchsten NPS-Werte in Deutschland erreichte 2017 die DKB, gefolgt von der ING-DiBA und Comdirect. Doch der Abstand verkürzt sich, weil die NPS-Werte der Direktbanken zurückgehen, während einige Filialbanken aufholen.

Mehrzahl der Bankkunden würde Finanzprodukte von Tech-Konzernen kaufen / Quelle: „obs/Bain & Company“

Banken mit großen Defiziten auf dem Weg zum Omnikanal

Der Transformationsprozess hin zur Omnikanal-Bank stellt zahlreiche Institute vor enorme Herausforderungen. In den wenigsten Häusern gibt es heute bereits

  • eine durchgängig kundenorientierte Gestaltung der Kundenreise,
  • eine Ende-zu-Ende-Digitalisierung der Kernprozesse,
  • kanalübergreifende Anreiz- und Steuerungsmechanismen,
  • agile, auf Kundenreisen fokussierte Organisationsstrukturen und
  • eine konsolidierte, schlagkräftige IT-Landschaft.

Um diesen fragmentierten Zustand zu überwinden, sollten sich Banken in einem ersten Schritt auf eine Kundenreise konzentrieren, beispielsweise die Baufinanzierung, und hier sämtliche Prozesse über alle Kanäle hinweg durchleuchten. Dieses Vorgehen sprengt die Grenzen bisheriger Organisationsstrukturen und bringt Experten aus unterschiedlichen Abteilungen in agilen Teams zusammen. Es entsteht eine Omnikanal-fähige Pilotkundenreise, die als Blaupause für den weiteren Umbau der Organisation dient.

Viele Banken schrecken vor solch einem tiefgreifenden Wandel noch zurück. Stattdessen optimieren sie Prozesse innerhalb der einzelnen Kanäle. „Wer den Omnikanal-Gedanken nicht lebt, öffnet Tür und Tor für Wettbewerber innerhalb und außerhalb der Branche“, betont Bain-Partner Vater. Doch wer ein kanalübergreifendes Angebot aus einem Guss schafft, profitiert gleich mehrfach. Denn loyale Kunden kaufen mehr Produkte bei ihrer Hausbank, bleiben ihr länger treu und empfehlen sie häufiger weiter. Vater stellt fest: „Die Retail-Banken haben den Schlüssel für ihren künftigen Erfolg selbst in der Hand.“

Net Promoter Score® (NPS®)

Bain misst die Kundenzufriedenheit seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter® Score (NPS®). Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie diese Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht Passive sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

Über die Studie

Bain & Company ermittelt weltweit einmal jährlich die Loyalität privater Bankkunden, ihre Produktnutzung und die hierfür verwendeten Kanäle. Die Befragung erstreckt sich auf alle wichtigen Institutsgruppen. Privat- und Direktbanken zählen ebenso dazu wie Genossenschaften und Sparkassen. Aussagen zu Einzelinstituten werden nur getroffen, wenn mehr als 200 Antworten vorliegen. Für die aktuelle Studie wurden weltweit rund 133.000 Kontoinhaber in 22 Ländern befragt, darunter an die 10.400 in Deutschland. Die weiteren Länder sind Argentinien, Australien, Belgien Brasilien, Chile, China, Frankreich, Großbritannien, Hongkong, Indien, Japan, Kanada, Malaysia, Mexiko, Niederlande, Polen, Schweiz, Singapur, Spanien, Südkorea und die USA. Auf Anfrage lassen sich Auswertungen für einzelne Länder und Institutsgruppen erstellen. Die hohe Grundgesamtheit der Befragten und die international einheitliche Fragenstruktur ermöglichen zudem einen Überblick über aktuelle Entwicklungen im globalen Retail-Banking-Markt.

Trends in der Bankenbranche: Personalisierung, Plattformisierung und Neugestaltung des Retail-Bankgeschäfts

Peter Bosek: ‚Personalisierung, Plattformisierung und ein Verschmelzen zwischen Online- und Offlinegeschäft sind die Schlüsselelemente des künftigen Privatkundengeschäfts‘

Vor Kurzem hat Peter Bosek, Retail-Banking-Vorstand der Erste Bank, über jene Trends in der Bankenbranche, wie z.B. Personalisierung und Plattformisierung, die zu einer Neugestaltung des Retail-Bankgeschäft führen, gesprochen, sowie über die von der Erste Group unternommenen Schritte, um bei diesen Entwicklungen federführend mit dabei zu sein.

Das Privatkundengeschäft durchläuft aktuell rasante und weitreichende Änderungen. Kunden stellen neue Ansprüche an ihre Banken, wobei diese – dank des technologischen Fortschritts – selbst besser in der Lage sind, ihre Kunden zu verstehen. „Personalisierung, Plattformisierung und ein Verschmelzen zwischen Online- und Offlinegeschäft sind die Schlüsselelemente des künftigen Privatkundengeschäfts – und das ist auch der Weg, den wir bei der Erste Group als zukunftsweisend erachten. Insbesondere die Entwicklung von Banking-Plattformen ist eine bahnbrechende Neuerung, die es uns ermöglicht die Art und Weise, wie Kunden ihre Finanzen managen, maßgeblich zu verbessern“, erläutert Peter Bosek, Vorstandsmitglied der Erste Group, Ressort Retail.

Mit George haben wir diese neuen Trends bereits erfolgreich aufgegriffen, ist Peter Bosek überzeugt. Diese zukunftsorientierte Banking-Plattform wurde in Kooperation mit unseren Kunden entwickelt, wobei bereits von Beginn an das Hauptaugenmerk auf der Personalisierung lag. Zusätzlich folgt die Erste Group mit George dem Trend zur Plattformisierung, der darauf abzielt, alle Informationen und Dienstleistungen rund um spezifische Kundenbedürfnisse oder Lebensereignisse von Kunden auf einer Plattform zu bündeln – eine Art „One-Stop-Shop“.

Hinweis: Der Autor dieses Blogs ist Angestellter im Erste-Bank-Konzern.

Kundensicht statt Bankbrille (Gastbeitrag)

Dieser Artikels ist zuerst in den „Betriebswirtschaftlichen Blättern der deutschen Sparkassen“ erschienen. Die Wiedergabe erfolgt mit freundlicher Genehmigung von Hrn. Dr. Andreas Kronabitleitner.

Digitalisierung, Harmonisierung der Verkaufskanäle, Kundenbindung,
Rentabilität des Kundengeschäfts, Kapazitätsdimensionierung und dann auch
noch unterschiedlichste Kundenerwartungen? Themen, bei denen viele
Bankmanager das unangenehme Gefühl beschleicht, „den Wald vor lauter
Bäumen nicht mehr zu sehen“. Mit steigender Komplexität droht auch die
Sicherheit, das Richtige zu tun, verloren zu gehen.

Um die Komplexität zu reduzieren, wird eine möglichst einfache Struktur benötigt. Ein effizientes Steuerungsmodell für das Kundengeschäft kann diese Struktur liefern. Es reduziert viele Einzelfragen auf zwei entscheidende Leitthemen: Kundenbindung und Rentabilität. Alle weiteren Lösungen lassen sich aus diesen beiden Themen ableiten. Aufgrund der zentralen
Bedeutung für das gesamte Kundengeschäft steht die Steuerung mittlerweile auch zunehmend im Fokus der Aufsicht. Im Vordergrund steht dabei die Frage, ob und wie gut Steuerungsmodelle geeignet sind, die Rentabilität des Kundengeschäfts auch nachhaltig
sicherzustellen.
Hohe Kundenbindung ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für stabiles Kundengeschäft. Sie determiniert das Ertragspotenzial von Sparkassen. Die Rentabilität des Kundengeschäfts wird aber nicht nur von den möglichen Erträgen bestimmt. Sie wird unmittelbar von einer effizienten Nutzung der Kostenpositionen beeinflusst. In erster Linie geht es an dieser Stelle darum, teure Beratungskapazitäten nicht zu verschwenden. Beides lässt sich nur gewährleisten, wenn mit und nicht gegen die Marktentwicklung gesteuert wird.

Navigation im Blindflug?
Die Art und Weise der Kundengeschäftssteuerung entscheidet heute darüber, ob Banken und
Sparkassen wirklich die Erwartungen ihrer Kunden kennen oder ob sie schlimmstenfalls im  Blindflug navigieren. Nur wenn Erwartungen bekannt sind, können diese erfüllt werden. Die effiziente Nutzung von Beratungsressourcen lässt sich nur sicherstellen, wenn es ausreichende Transparenz gibt. Oder anders formuliert: Die großen Fragen des Retailgeschäfts werden aus der reinen Bankperspektive eventuell anders beantwortet als aus Kundensicht. Die Gefahr, auf Basis einer überholten Steuerungssystematik falsche Entscheidungen zu treffen und sich damit „aus dem Markt zu steuern“, war noch nie so groß wie heute.
In der Branche stellen sich viele Fragen wie die: Wollen Kunden die Annehmlichkeiten der Digitalisierung überhaupt nutzen? Wenn ja, in welchem Umfang? Schätzen Kunden die laut
Betreuungsintervallen vorgesehene Betreuung? Oder wollen sie selbst darüber entscheiden, ob und wann sie Beratung in Anspruch nehmen? Passt die Beratungsqualität dann, wenn es darauf
ankommt? Antworten darauf unterscheiden sich mittlerweile signifikant von den bisher gewohnten.
Homogene Kundensegmente gibt es nicht mehr. Die tatsächlichen Kundenerwartungen sind immer weniger vorhersehbar. Gleichzeitig wird aber das Wissen darum, was Kunden wirklich wollen, zunehmend wichtiger. Dies schafft eine paradoxe Situation für Bankmanager, die scheinbar immer schwieriger aufzulösen ist. Zumindest nicht mit herkömmlichen rein auf den zu erzielenden Ergebnissen basierenden Steuerungsmodellen.

Praxisbeispiel: Keine Verschwendung von Kapazitäten
Dass es anders geht, zeigen bewährte Beispiele. Eine der Top-20-Sparkassen Deutschlands
steuert etwa seit einigen Jahren ihr Retailgeschäft nicht mehr primär nach  Verkaufsergebnissen, sondern nach den eingesetzten Kapazitäten. Das heißt, der Vorstand der Sparkasse entscheidet aus Institutssicht, welche Beratungskapazitäten bereitgestellt werden. Die Kunden legen aufgrund ihrer Präferenzen die tatsächliche Betreuung fest: persönlich und regelmäßig, nur auf Kundeninitiative, anlassgetrieben, rein digital oder über alle Kanäle. Das Management stellt mit den verfügbaren Steuerungsmaßnahmen sicher, dass die vereinbarte Betreuung tatsächlich umgesetzt wird und dabei die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Zentrale Steuerungsimpulse sind: Zielkarten, Vertriebscontrolling, Führungsprozess
und erfolgsorientierte Entlohnung.
Die betreffende Sparkasse hat sich damit für einen Wechsel zur „Kapazitätssteuerung nach
Kundenfokus“ vor allem wegen der Hypothese entschieden, dass ein großer Teil der Kunden die für sie vorgesehene Betreuung eventuell gar nicht schätzt. Das würde nämlich bedeuten, dass
umfangreiche Beratungskapazitäten in der gesamten Breite der Vertriebsorganisation vorgehalten aber gar nicht im vorgesehen Umfang genutzt werden.
Nach zwei Jahren persönlicher Befragung der Kunden hat sich gezeigt, dass die ursprünglichen
Befürchtungen sogar noch übertroffen worden sind. Der Kundenteil, der selbst entscheiden möchte, wann und wie er mit seiner Sparkasse in Kontakt treten will, war deutlich größer als ursprünglich angenommen. In einem Kundensegment haben bis zu zwei Drittel der Kunden gesagt, „von sich aus in die Bank zu kommen, wenn sie Bedarf haben“. Nun handelt es sich beim betreffenden Institut um eine große Stadtsparkasse in einem Ballungszentrum. Die absoluten Werte mögen in einer Kreissparkasse im ländlichen Umfeld vielleicht weniger dramatisch sein. Die steigende Tendenz war aber bisher in allen vergleichbaren Projekten feststellbar und dürfte deshalb für ganz Deutschland Gültigkeit haben.
Um diese bewussten Aussagen von den Kunden zu erhalten, war es notwendig, den Nutzen einer regelmäßigen Betreuung, aber auch die Erwartung der Betreuer an die Kunden, klar zu benennen.
Versprechen sind dabei als Angebot formuliert worden. Klare Aussagen der Kunden waren die
Folge. Mit reinen Fokusgruppen-Interviews oder stichprobenartigen „Was wäre, wenn?“-
Kundenbefragungen wäre das nicht möglich gewesen. Man kann deshalb davon ausgehen, dass die betreffende Sparkasse als erstes größeres Institut in Deutschland harte und belastbare Werte für die künftige Dimensionierung ihrer Beratungskapazitäten
vorliegen hat.
Ein klares Nutzenversprechen und die selbstbewusste Positionierung der Berater waren in dieser Deutlichkeit nur möglich, weil das Management mit seinen Steuerungsmaßnahmen die jederzeitige Einhaltung sichergestellt hat. Steuerungsmodelle, die Verantwortung zur Einhaltung von Kundenversprechen an Mitarbeiter delegieren, sind erfahrungsgemäß zum Scheitern verurteilt.

 

Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus als Zukunftsweg
Weitere Maßnahmen zur Rentabilitätsoptimierung hat die Sparkasse bereits eingeleitet.
Beispielsweise ist mit einer Neuausrichtung der Beratungskapazitäten begonnen worden. Die Zahl „ganzheitlicher“ Berater wird schrittweise reduziert und mehr Spezialberater „installiert“. Gezeigt hat sich nämlich, dass immer mehr Kunden nur dann beraten werden wollen, wenn sie große finanzielle Entscheidungen zu treffen haben. Dann erwarten sie aber einen Bankberater mit hoher Expertise in der betreffenden Aufgabenstellung – unabhängig davon, ob sie ihn bereits persönlich kennen.
Die neue Kenntnis der Kundensicht hat auch klar ableitbare Auswirkungen
darauf, wie die Vertriebsorganisation gestaltet wird. Die Dimension des Filialnetzes und den inhaltlichen und personellen Ausbau des Kundenservicecenters anzupassen sowie ein digitales Betreuungsteams zu etablieren, waren logische Konsequenzen. Ein erfreulicher Zusatznutzen der neu gewonnen Transparenz war, dass Diskussionen mit Betroffenen nun wesentlich einfacher waren. Nicht das Management, sondern das transparente und geänderte Kundenverhalten waren also entscheidende Treiber für Veränderung.
Besonders bemerkenswert an diesem Beispiel: Weil die betreffende Sparkasse nun eine andere
Steuerung nutzt, haben sich in der Folge neue, bisher in dieser Deutlichkeit nicht erwartete
Fragestellungen herauskristallisiert. Erst die Erkenntnisse aus der Umsetzung der
Kapazitätssteuerung haben die Notwendigkeit für den Umbau der Beratungskapazitäten und die Anpassung der Vertriebsorganisation klar umrissen.

Traditionelle Steuerung begründet strategisches Dilemma

Traditionelle Steuerungskonzepte für das Retailgeschäft stellen nach wie vor die zu erzielenden
Ergebnisse in den Mittelpunkt. Sie vernachlässigen aber die Art und Weise, wie diese Ergebnisse zustande kommen. Nur die reinen Verkaufszahlen zu betrachten, kann deshalb schnell zum strategischen Dilemma werden. Eine auf den ersten Blick noch einigermaßen
zufriedenstellende Entwicklung bietet nämlich wenig Anlass, die tatsächliche Effizienz der
Ressourcennutzung zu hinterfragen.
Sparkassen, die heute noch auf Basis scheinbar homogener Kundensegmente Betreuungsintervalle formulieren, ignorieren eventuell die massive Veränderung des Kundenverhaltens – vor allem dann, wenn die Beratungskapazitäten dementsprechend dimensioniert werden. Zu befürchten ist, dass diese künftig von immer weniger
Kunden genutzt werden.

Kundenbrille garantiert Zukunftssicherheit
Die „Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ konsequent anzuwenden, hat bei allen bisherigen
Umsetzungsprojekten zu neuen Kundengruppen geführt. Ausgangspunkt waren jeweils
datengestützte Kundensegmentierungen nach der sogenannten ABC-Systematik. Häufig war
diese Segmenteinstufung bereits um Klassifizierungen zur betriebswirtschaftlichen
Attraktivität, zu Potenzialen oder vermuteten Betreuungspräferenzen ergänzt. Ergebnis der neuen Steuerungssystematik auf Basis der tatsächlichen Kundenerwartungen waren in allen Fällen Kundengruppen, die aktiv und regelmäßig oder passiv und anlassbezogen betreut werden. In allen Fällen ist die reine Bankbrille durch die Kundensicht zumindest ergänzt worden.

Weil die betreffenden Sparkassen die Erwartungen ihrer Kunden nun tatsächlich kennen, sind sie in der Lage, die einzelnen Kundenbeziehungen zu optimieren. Betreuungsmaßnahmen, die von einer Kundengruppe geschätzt werden, können bei einer anderen das Gegenteil bewirken. Diese Unterschiedlichkeit ist eine wichtige Erkenntnis, um Rentabilität wirksam steuern zu können. Nur bei solchen Kunden, die eine regelmäßige Betreuung tatsächlich schätzen, lässt sich eine langfristige Kundenbindung – und damit nachhaltige Rentabilität – aktiv managen. Bei Kunden, die selbst entscheiden, wann sie mit der Bank in Kontakt treten, wären die gleichen Betreuungsmaßnahmen kontraproduktiv. Für diese Kundengruppe ist die kurzfristige  Rentabilität mit den dort zur Verfügung stehenden Mitteln zu optimieren. Bei einer aufgrund der negativen Kaufkraftentwicklung immer größer werdenden Kundengruppe bleibt oft nur die reaktive Betreuung. Diese rentabilitätsorientierte Ausrichtung des Kundengeschäfts gewährleistet Zukunftssicherheit.
Wichtig: Alle betroffenen Sparkassen haben eine Neuausrichtung ohne Ergebniseinbrüche
bewältigt – oft sogar mit kurzfristig messbaren, signifikanten Verbesserungen der Verkaufszahlen.

Fazit: Steuerungsmodelle im Fokus der Aufsicht
Lange Jahre war es ohne massiv negative Auswirkungen möglich, das Kundengeschäft nur anhand der Bankbrille zu steuern. Diese Zeiten sind endgültig vorbei. Wenn eine Sparkasse
Kundenbindung und Rentabilität künftig mit und nicht gegen Kundenerwartungen optimieren will, dann kommt sie an der Weiterentwicklung ihrer traditionellen Steuerung nicht vorbei. Die
„Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ hat ihre Zukunftstauglichkeit bereits bewiesen. Schon seit 2014 bezeichnen Vertreter der Deutschen Bundesbank diese Steuerung immer wieder als „richtungsweisend für alle Universalbanken in Deutschland“.
Die aktuelle Entwicklung des Aufsichtsrechts unterstützt mit den betreffenden Guidelines
Steuerungsmaßnahmen, die die Kundenzufriedenheit erhöhen und die Qualität im
Kundengeschäft nachhaltig sichern. Eine Steuerung, die die tatsächlichen Erwartungen der Kunden berücksichtigt, entspricht im besonderen Maße der Intention der Aufsicht. Deshalb hat die Einschätzung zur „Kapazitätssteuerung nach Kundenfokus“ mehr denn je Gültigkeit.

Autoren
Jürgen Büschelberger ist Bundesbankdirektor und Referatsleiter Laufende Aufsicht bei der
Hauptverwaltung München der Deutschen Bundesbank.
Dr. Andreas Kronabitleitner ist Strategieberater für Banken in Altmünster (Österreich).

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