Studie: Jede zweite Bank will Gebühren anheben

Bankkunden in Deutschland müssen sich auf höhere Ausgaben für Bankgeschäfte einstellen. Jedes zweite Institut will an der Gebührenschraube drehen, um die Einnahmen zu steigern. Geplant sind neben Preiserhöhungen auch die Einführung gänzlich neuer Gebühren. Das geht aus dem „Branchenkompass Banking 2018“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut hervor. Mehr als hundert Führungskräfte aus der Bankenbranche wurden befragt.

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Großbanken und Kreditgenossenschaften wollen überdurchschnittlich oft neue Gebühren einführen oder die Preise für bestimmte Leistungen anheben. Einer der Gründe: International gilt das Privatkundengeschäft als lukrativ. Die Umsätze steigen. Deutsche Banken treten jedoch auf der Stelle, obwohl Bankdienstleistungen im EU-Vergleich hierzulande sogar noch als günstig gelten. In vielen Nachbarländern bezahlen Kunden teils deutlich mehr. „EU-weit liegt das deutsche Gebührenniveau für Bankgeschäfte im unteren Mittelfeld“, erklärt Tobias Keser, Business Unit Director Banking bei Sopra Steria Consulting.

Der Experte warnt jedoch davor, die Gebührenschraube zu überdrehen. 2017 haben die Banken bereits die höchsten Provisionserlöse seit mehr als zehn Jahren eingefahren und konnten die Niedrigzinseffekte ein gutes Stück auffangen. Das Problem: Diese Einnahmen erzielen viele Institute vor allem mit teuren Standardleistungen, die zudem für Verbraucher sehr leicht zu vergleichen sind. So schlägt schon das einfachste Girokonto, das nur Überweisungen und Zahlungen per Bankkarte ermöglicht, mit durchschnittlich 6,45 Euro monatlich zu Buche. In der Spitze werden sogar bis zu 8,99 Euro für das Basiskonto fällig. Im Jahr können so Kosten von fast 200 Euro entstehen. „Selbst die SMS-Nachricht mit der TAN für eine Überweisung kostet Geld, auch wenn diese Gebühren eher als Anreiz dafür dienen, das kostengünstigere Foto-TAN-Verfahren zu nutzen“, so Keser. „Das macht auch der treueste Kunde irgendwann nicht mehr mit. Ohne spürbaren Mehrwert höhere Gebühren zu verlangen, treibt die Kunden zur digitalen Konkurrenz.“

Technologieriesen wie Apple und Google werden mittlerweile von 39 Prozent der Banken als Wettbewerber wahrgenommen. Sie sind mit etablierten Ökosystemen am Markt aktiv und verfügen bereits über eine loyale, für digitale Finanzdienste offene Kundenbasis. Fintechs dagegen sieht Keser längst eher als potenzielle Partner für die Institute denn als aggressive Wettbewerber. „Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, sich mit digitalen Anbietern zu verbünden, neue Services zu entwickeln und mit einer eigenen Plattform auf den Markt zu gehen“, sagt Keser. „Differenzierung findet künftig über das Kundenerlebnis als Ganzes statt. Wer seinen Kunden klarmachen kann, was sie bei einem Anbieterwechsel alles verpassen, bekommt seine Leistungen auch gut bezahlt.“

Kurzfristig dürfte der Druck auf die Preise weiter zunehmen – auch weil Verbraucherschützer gegen Gebührenerhöhungen vorgehen. Tobias Keser sieht nicht zuletzt deshalb das etablierte Geschäftsmodell vieler Banken auf dem Prüfstand. Denkbar ist, dass sich die Branche in Kundenbanken, Produktbanken und Transaktionsdienstleister teilen könnte: „Es ist nicht unmöglich, dass Banken in einigen Jahren bei großen Internetkonzernen wie Amazon „wildern“, so wie es heute umgekehrt geschieht“, so Keser. Bei den Banken gibt es derzeit einen Bewusstseinswandel: Ein häufiger Einwand, neue Geschäftsmodelle im Provisionsgeschäft seien nicht in der Lage, das Ertrag liefernde Zinsgeschäft zu kompensieren, werden mittlerweile in Frage gestellt. Stattdessen häufen sich Stimmen, die sagen, dass es durch die Mittel der Digitalisierung möglich sein muss, einen Bankkunden über das Bankgeschäft hinaus vollumfänglich mit Waren und Dienstleistungen zu versorgen.

Über die Studie:

Der „Branchenkompass Banking 2018“ basiert auf einer Online-Befragung von 109 Führungskräften aus der Finanzwirtschaft. Persönliche Interviews mit Spitzenvertretern aus der Branche, die Sopra Steria Consulting und das F.A.Z.-Institut gemeinsam geführt haben, vertiefen diese Ergebnisse.

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Studie: Negative Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

  • Ertragspotenzial 2017 auf niedrigstem Stand der Dekade
  • Ohne Gegenmaßnahmen negative Prognose im Fünfjahreshorizont
  • Forcierte digitale Transformation notwendig

Die negative Entwicklung des Privatkundengeschäfts – eines der zentralen Geschäftsfelder deutscher Banken – hat sich im Jahr 2017 weiter fortgesetzt und für die laufende Dekade einen neuen Tiefpunkt bei Ertragslage und Ergebnis erreicht. Dabei ist es den Instituten trotz positiver Wirtschaftslage sowie der Anstrengungen, ihr Geschäft rentabel zu gestalten, in Summe nicht gelungen, die anhaltenden Belastungen aus Zinsumfeld, Digitalisierung und Regulierung zu kompensieren. Prognostiziert man Ertrags- und Ergebnisentwicklung auf Basis makroökonomischer Einflussfaktoren, dann zeigt sich das Ausmaß der notwendigen Gegenmaßnahmen. Ohne fundamentale Transformationen im Geschäftssystem werden die deutschen Banken das Privatkundengeschäft auf absehbare Zeit nicht profitabel betreiben können. Zu diesem Ergebnis kommen detaillierte Szenarioanalysen der aktuellen Privatkundenstudie von zeb. Der Berater der europäischen Finanzindustrie für Strategie- und Managementfragen hatte im Sommer 2018 zum 18. Mal den wirtschaftlichen Zustand sowie Entwicklungen im deutschen Privatkunden-Bankgeschäft analysiert und daraus Branchenimplikationen abgeleitet.

Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

Beliefen sich die Erträge zu Beginn der Dekade noch auf fast 55 Mrd. EUR, so sind sie zum Ende des Jahres 2017 auf rund 50,1 Mrd. EUR gesunken. Dies ist ganz wesentlich das Ergebnis eines Verlustes von ca. der Hälfte der Einlagenerträge, die 2010 noch ca. ein Viertel, d. h. 14,6 Mrd. EUR der Gesamterträge ausmachten. Ein derartiges Abschmelzen der Ertragsbasis resultierte in 2017 in einem Branchenergebnispool von gerade noch ca. 2 Mrd. EUR.

Die negative Entwicklung droht sich bis zum Jahr 2022 weiter fortzusetzen. Bis dahin erwarten die zeb-Experten auf Basis makroökonomischer Zukunftsszenarien und des Geschäftsmix im Privatkundengeschäft ein Absinken des Ertragspotenzials mit Privatkunden in Deutschland auf dann 45,6 Mrd. EUR. Bei einer leichten tendenziellen Normalisierung der Risikokosten und ohne weitere Verbesserungen der Kostenbasis resultieren in einem zeb-Fünfjahresszenario substanzielle Verluste. Ohne Gegenmaßnahmen dürfte das Ergebnis im deutschen Privatkundengeschäft in den nächsten fünf Jahren auf dann fast -6 Mrd. EUR sinken.

Ulrich Hoyer, Partner bei zeb und Spezialist für das Retailbanking, führt aus: „Unsere Einschätzung des Ertragsentwicklungstrends im Retailbanking bleibt leider negativ. Wenn man die daraus resultierende Ergebnislücke in einer Planung und Agenda für die nächsten Jahre nicht durch Hoffnung auf Besserung des Zinsumfelds schließen möchte, bleibt nur ein beherzter Umbau des Geschäftssystems.“ Setze man nur auf den Kostenhebel, wären z. B. für eine Stabilisierung auf dem Ergebnisniveau von 2017 effektive Kostensenkungen von 16 % notwendig.

Ein derartig einseitiges Programm könnte für einzelne Spieler zu einem Hase-Igel-Rennen zu werden, in dem Verbesserungen der Kostensituation durch Ertragsverluste überkompensiert werden. Dieses gilt insbesondere dann, wenn Anbieter die Verschiebungen im Kaufverhalten ihrer Kunden unterschätzen und in der Folge unterproportional in die Entwicklung digitaler Angebote investieren. Hierzu erläutert Dr. Marc Buermeyer, Co-Leiter der zeb-Practice Group Retailbanking: „Marktforschungsbasierte zeb-Analysen zeigen, dass mehr als die Hälfte der heutigen Branchenerträge in den nächsten fünf Jahren über zumindest teilweise digitale Kaufprozesse neu verteilt werden. Wer hier kein adäquates Angebot vorlegen kann, dem droht mittelfristig der Verlust existenzsichernder Wettbewerbsfähigkeit“, das Schicksal des Hasen.

Eine zukunftsgerechte Managementagenda erfordert eine vom Kunden gedachte Weiterentwicklung digitaler Angebote und Interaktionsplattformen – sowohl für das Daily Banking als auch für die langfristige Finanzoptimierung. Diese neuen digitalen Angebote und Vertriebsgrundlagen sind am veränderten Ertragspotenzialmix auszurichten. Sie müssen Grundlagen zur Absicherung des Provisionsgeschäfts werden und auf das Kreditgeschäft ausgerichtet sein. Mithin werden zunächst noch nachgelagert priorisierte „Kunden-Journeys“ für Kredit oder Wertpapier aktuell ein zunehmend digitalisierter Teil von Omnikanal-Banking.

Banken stehen dabei deutlich wahrnehmbar zunehmend im Wettbewerb nicht nur mit FinTechs, sondern insbesondere auch mit Big-Tech- oder Aggregatorplattformen. Internationale Beispiele zeigen die Potenziale der Digitalisierung für etablierte Banken. So nutzt z. B. im US-amerikanischen Markt ein wahrnehmbarer Anteil der Kunden virtuelle Assistenzsysteme, die man aus anderen Bereichen des Alltags bereits kennt (z. B. bei der Bank of America im ersten Quartal nach der Einführung 3,5 Mio. Kunden), oder einen Robo Advisor (mit über 30 bzw. 100 Mrd. EUR Assets under Mangermennt bei Vaguard und Charles Schwab), der auch im deutschen Markt sukzessive Fuß fasst. Die für die digitale Transformation notwendigen Investitionen sind in der finanziellen Planung ebenso vorzusehen wie ggf. teilweise durch Ertrags- und Kostenmaßnahmen zu verdienen. Pricing- oder Vertriebsmobilisierungspotenziale als Ansatzpunkte hierfür lassen sich erfahrungsgemäß auch 2018 noch regelmäßig finden.

Aus Sicht der Allgemeinheit gibt es in diesem harten Wettbewerb im Privatkundengeschäft jedoch durchaus einen Silberstreif am Horizont. Der Wettbewerb, sowohl zur Bestandssicherung als auch um das Neugeschäft, zwingt alle Anbieter dazu, sich immer stärker am Nutzen ihrer Leistungen für die Kunden auszurichten. Die hohe Veränderungsdynamik wird deshalb in den kommenden Jahren nicht nur für Kunden eine stetige und zügige Verbesserung der Bankleistungen und -services mit sich bringen, sondern auch stärkere Umschichtungen bei der Verteilung des Ertragspotenzials zur Folge haben. Zumindest für die schnellen, technologisch innovativen und eng am Kundenbedarf ausgerichteten Marktteilnehmer ist das eine Chance im rückläufigen Markt.

 

Bankberatung für Firmenkunden: Plattformlösungen für Business Intelligence steigern die Performance Aktuelles Know-how und einfacher Zugang sind Erfolgsfaktoren

Firmenkundenberater müssen nicht nur die Zahlen der Unternehmen kennen, die sie betreuen: Sie benötigen ein qualitatives Verständnis ihrer Kunden und deren Branchen. Mit den Materialien und Prozessen, die ihnen Kreditinstitute als Unterstützung anbieten, lässt sich oft nicht das komplette Potenzial der Kundenbeziehung heben. Digitale Plattformlösungen mit hochwertigen Business-Intelligence-Inhalten steigern die Performance – vor allem, wenn sie von Anfang an in die Beratungsprozesse integriert sind.

Keine Bankberatung gleicht der anderen: Bei Firmenkunden spielen Standardlösungen nur eine untergeordnete Rolle. Über den Beratungserfolg entscheidet zum einen das gewachsene Verhältnis zwischen Unternehmer und Berater. „Diese persönliche Beziehung vereinfacht Lösungen, von denen beide Seiten profitieren“, sagt Björn Wenninger, Bankenexperte bei der Unternehmensberatung Berg Lund & Company (BLC). „Mit der Dauer der Zusammenarbeit wächst aber nicht nur das Vertrauen, sondern auch die Kenntnis des Unternehmens. Dieser Aspekt ist genauso erfolgsrelevant, wird aber oft unterschätzt.“

Branchenkenntnis ermöglicht zukunftsweisende Planung

Es reiche jedoch nicht, das Geschäft des einzelnen Kunden zu kennen, so Wenninger. Eine fundierte Beratung benötigt ein weiterreichendes, umfassendes Branchenverständnis: „Branchenverständnis einerseits in Bezug auf den Status quo, also Geschäftsentwicklung und übliche Situation der Wettbewerber, um Fehlentwicklungen zu erkennen. Andererseits aber auch zukunftsorientiert hinsichtlich Trends, Herausforderungen und Chancen, um das Unternehmen gut darauf vorzubereiten“, sagt Ludwig Eickemeyer, Director Business Intelligence im Handelsblatt Research Institute.

Veraltete Werkzeuge, unterschätzte Analyse

Die üblicherweise bereitgestellten Business-Intelligence-Werkzeuge wie Branchenreports, Einzelbilanzanalysen und Kennzahlentableaus liefern oft wertvolle Informationen. Für eine Beratung individueller Firmenkunden liefern diese Instrumente aber nicht alle notwendigen Informationen. Einerseits haben die Berichte eine mittel- bis langfristige Perspektive. Auch fehlen Analysen zu einzelnen Unternehmen. Diese Einschränkungen führen dazu, dass Berater sich über Suchmaschinen und Presselektüre weitere Puzzlestücke selber zusammentragen müssen.

„Üblicherweise können Berater nur ein Drittel ihrer Arbeitszeit für vertriebliche Aufgaben verwenden“, so Björn Wenninger von BLC. „Der Rest wird vom Tagesgeschäft aufgezehrt. Die wenige produktiv nutzbare Zeit sollte deshalb so effizient wie möglich eingesetzt werden. In der Praxis sind Berater viel zu oft damit beschäftigt, sich aktuelle Presseberichte zusammenzusuchen, um halbwegs auf dem Laufenden zu bleiben.“

Business-Intelligence-Plattformen bieten passgenaue Wissensmodule Abhilfe schaffen gut konzipierte modulare Plattformlösungen. Sie ermöglichen es, an einem Ort alle für den jeweiligen Bedarf relevanten Informationen zu sammeln. Dabei lassen sich verschiedene Wissensarten verbinden: die bisher genutzten Werkzeuge, menschliche Analysen und computergenerierte Informationssammlungen. Die Einzelmodule können separat weiterentwickelt werden, ohne dass die anderen Ressourcen dabei in ihrer Nutzbarkeit leiden. „Eine weitere Stärke der Plattformlösung ist die größere Übersicht“, sagt BI-Experte Eickemeyer vom Handelsblatt Research Institut. „Alle Informationen können von ein und demselben Ausgangspunkt in kurzer Zeit erreicht werden. Das ermöglicht eine immense Effizienzsteigerung beim Vorbereiten von Beratungsterminen.“ Ihre volle Stärke können die Werkzeuge aber nur ausspielen, wenn sie passgenau integriert werden.

„Die Einrichtung einer Business-Intelligence-Plattformlösung sollte mit einer Analyse der Anwendungsfälle und betroffenen Prozesse beginnen“, sagt BLX-Bankenexperte Wenninger. „Wie arbeiten die Mitarbeiter bisher? An welcher Stelle benötigen sie Unterstützung und Vereinfachungen? Wie kann man diese Hilfen bereitstellen? Diese Analyse ist komplex, insbesondere wenn dabei die Endnutzer intensiv einbezogen werden, aber sie entscheidet über Erfolg und Akzeptanz des kompletten Projekts.“ Wenn sich das neue Werkzeug bruchlos in die etablierten Prozesse und Arbeitsweisen einfügt und die notwendigen Einweisungen stattfinden, ist eine gute Basis geschaffen.

Um sich die damit verbundenen Vorteile dauerhaft zu sichern, ist jedoch eine kontinuierliche Weiterentwicklung im Sinne der Mitarbeiter notwendig: zum einen die Aktualisierung des bereitgestellten Wissens. Zum anderen die Einbindung der Nutzer in die laufenden Anpassungen, nicht nur bei der Einführung. Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt auch die begleitende Kommunikation: „Die Bank sollte die Erfolge aus dem Projekt aktiv bekannt machen, um eine höhere Akzeptanz zu erreichen und die Effizienz auf breiter Basis zu steigern“, sagt Eickemeyer vom Handelsblatt Research Institute.

Studie und Infografik: Mehrheit der IT-Abteilungen zu passiv, unflexibel und nicht innovativ genug

Die IT verändert sich rasant: Digitalisierung, Robotics, Artifical Intelligence, und die Notwendigkeit einer stärkeren Flexibilität und einer höheren Geschwindigkeit wirken sich auf die Rolle der IT im Unternehmen aus. In vielen Unternehmen wird von der IT gefordert, dass sie sich von einem klar strukturierten und auf Kosteneffizienz ausgerichteten Service-Anbieter zu einem integralen Treiber der digitalen Transformation weiterentwickeln soll.

Für die branchenübergreifende Studie Adaptive IT – Die IT-Organisation im Wandel wurden im Zeitraum April bis Mai 2018 von Horváth & Partners rund 190 Unternehmensentscheider in Deutschland, Österreich und der Schweiz online befragt. Ziel der Studie war es, die aktuelle Wahrnehmung und die zukünftige Rolle der IT-Organisation in Unternehmen zu untersuchen.

Einige Kernergebnisse im Überblick:

  • 96 Prozent der befragten Entscheider sind sich einig, dass die Bedeutung der IT innerhalb der Gesamtorganisation in den nächsten drei Jahren stark zunehmen wird
  • Allerdings wird in 77 Prozent der Unternehmen die IT aktuell als eine rein technische Funktion wahrgenommen
  • Nur 10 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die IT in der Lage ist, flexibel auf Anforderungen der Fachbereiche einzugehen.
  • Lediglich 6 Prozent der Unternehmen geben an, dass im IT-Bereich proaktiv Innovationen für die Fachbereiche erarbeitet werden
  • Nur jeder Zehnte sieht die IT uneingeschränkt als eine kundenorientierte Serviceorganisation

Diese Ergebnisse zeigen, dass der IT-Bereich in der Wahrnehmung vieler Entscheider nicht ausreichend schnell auf neue Anforderungen reagiert oder daran scheitert, innovative Lösungen bereitzustellen. Die IT in vielen Unternehmen wird also häufig nicht als Adaptive IT und damit auch nicht als eine kundenorientierte Serviceorganisation wahrgenommen. Vier hauptsächliche Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung der IT als kundenorientierte Service-Organisation konnten im Rahmen der Studie identifiziert werden:

  • Die IT wird als Gestalter der digitalen Transformation im Unternehmen wahrgenommen
  • Die IT denkt in den Geschäftsprozessen des Unternehmens
  • Die IT erarbeitet proaktiv Innovationen für die Fachbereiche
  • Die IT ist in der Lage flexibel auf die Anforderungen der Fachbereiche einzugehen

Für die Entwicklung zur Adaptiven IT sind grundlegende Veränderungen notwendig. IT-Organisationen sollten sich weniger auf den reinen IT-Betrieb konzentrieren, sondern vielmehr innovative IT-Lösungen entwickeln, die Automatisierung von Geschäftsprozessen vorantreiben, und sich grundsätzlich agiler aufstellen. Um flexibel auf Anforderungen eingehen zu können und die Digitalisierung der Organisation proaktiv mit Innovationen zu gestalten, muss die IT die Geschäftsprozesse des Unternehmens und den möglichen eigenen Wertbeitrag zu diesen Prozessen genau kennen. Wenn eine IT diese Voraussetzungen erfüllt, kann sie den wachsenden Anforderungen an ihre Rolle im Unternehmen in Zukunft gerecht werden.

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Studie: Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Die finanzielle Situation von neun der zehn größten Kreditinstitute in Europa hat sich 2017 verschlechtert

  •  Cost-Income-Ratio der Großbanken liegt weit über Branchenniveau
  • Insgesamt aber steigen im europäischen Bankensektor Effizienz und Profitabilität
  • Jedes vierte Institut kämpft ums Überleben, betroffen ist vor allem Südeuropa

Der Abstieg der Großbanken setzt sich fort

Der seit Jahren anhaltende Niedergang der europäischen Großbanken geht weiter. Nur einem der zehn größten Kreditinstitute auf dem alten Kontinent gelang im vergangenen Jahr eine Verbesserung seiner finanziellen Position. Das zeigt die aktuelle Studie „Slow Slide? Europe’s Largest Banks Face Eroding Financial Positions“ der internationalen Managementberatung Bain & Company, für die insgesamt 100 Banken analysiert wurden.

„Die großen Banken arbeiten nach wie vor mit zu hohen Kosten“, betont Dr. Dirk Vater, Bain-Partner und Leiter der Praxisgruppe Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Cost-Income-Ratio der zehn größten Institute in Europa liegt mit 69 Prozent 9 Prozentpunkte über dem Durchschnitt der anderen Banken. „Nur wenn sich die großen Banken endlich auf profitable Kundensegmente und Geschäftsfelder konzentrieren und ihre Digitalisierung entschlossen vorantreiben, können sie den Wiederaufstieg schaffen“, so Vater.

Vorbereitung auf möglichen Abschwung notwendig

Branchenweit sank die Cost-Income-Ratio 2017 um 3 Prozentpunkte auf 60 Prozent, wobei nach wie vor deutsche und britische Banken schwächer abschneiden als die Konkurrenz. Gleichzeitig verbesserte sich das Ergebnis gemessen an den risikogewichteten Aktiva um 0,3 Prozentpunkte auf 1,1 Prozent. „Trotz aller Herausforderungen konnten Europas Banken 2017 ihre Profitabilität steigern“, stellt Bankenexperte Vater fest.

Weitere Kennzahlen unterstreichen den Aufwärtstrend. So nahm branchenweit die Ausstattung mit Kernkapital (Tier 1) um 1 Prozentpunkt zu auf 16 Prozent. Der Anteil des Eigenkapitals an den risikogewichteten Aktiva stieg ebenso wie die Liquidität. Der Anteil ausfallgefährdeter Kredite und die Zahl entsprechender Abschreibungen sanken. „Noch profitieren die Banken von der guten Konjunktur“, erklärt Vater. „Doch sowohl große als auch kleinere Institute sind gut beraten, sich auf einen möglichen Abschwung vorzubereiten.“

Deutsche und britische Banken mit Schwächen im Geschäftsmodell

Wie bedrohlich die Lage einzelner Kreditinstitute schon heute ist, zeigt der inzwischen zum fünften Mal durchgeführte Gesundheitscheck von Bain anhand eines Scoring-Modells (Abb. 1). Es umfasst drei Dimensionen und gibt so einen umfassenden Überblick über die Robustheit der Geschäftsmodelle der einzelnen Banken: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Rahmenbedingungen. Die Bain-Analyse basiert auf den Abschlüssen der Institute selbst, aber auch auf Daten von Anbietern wie SNL Financial oder Moody’s und verdichtet eine Vielzahl von Kennzahlen. Die Scoring-Ergebnisse lassen sich vier Kategorien zuordnen:

1. Gewinner: 32 Prozent der Banken weisen bei nahezu allen Kennzahlen bessere Werte aus als die Konkurrenz. Es handelt sich vor allem um Häuser aus Belgien, den Niederlanden und Skandinavien. Wermutstropfen: 2016 zählten noch 38 Prozent der Institute zu dieser Kategorie.

2. Schwächen im Geschäftsmodell: 23 Prozent der Banken kämpfen mit Defiziten in ihren Geschäftsmodellen, verfügen aber zumindest über eine robuste Bilanz. Dies gilt insbesondere für deutsche und britische Institute.

3. Schwächen in der Bilanz: 19 Prozent hinken bei den Bilanzkennzahlen hinterher. Solche Schwächen machen Banken verwundbar und bringen sie in die Nähe der Kategorie Sorgenkinder. In dieser Gruppe befinden sich vor allem spanische Häuser.

4. Sorgenkinder: 26 Prozent der Banken sind in besorgniserregendem Zustand – ein Wert, der nur 2 Prozentpunkte unter dem Niveau des Vorjahres liegt. Hier finden sich speziell italienische, griechische, portugiesische und zypriotische Institute. Sämtliche Banken, die in den vergangenen zehn Jahren gescheitert sind, sowie zahlreiche Häuser, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren, sind zuvor in dieser Kategorie gewesen.

Mit Blick auf die Sorgenkinder ist Bain-Partner Vater überzeugt: „Die Konsolidierung im europäischen Bankensektor geht weiter.“ Wer unabhängig bleiben wolle, benötige vor allem finanzielle Stärke. Und die wiederum sei eng mit loyalen Kunden verknüpft. So liegt der Net Promoter Score® (NPS®), eine entscheidende Kennzahl zur Messung der Kundenloyalität, bei den Gewinnern im Schnitt 20 Prozentpunkte höher als bei Sorgenkindern. Diese Banken gehen besser auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein, lösen deren Probleme und machen Bankgeschäfte einfach und digital. „Ein passendes Geschäftsmodell für alle Banken gibt es nicht“, so Vater. „Doch es gibt für jede Bank die richtige Lösung.“

Net Promoter Score® (NPS®)

Bain & Company misst die Kundenloyalität seit mehr als zehn Jahren branchen- und länderübergreifend mit dem Net Promoter Score® (NPS®). Diese Kennzahl ergibt sich aus den Antworten auf eine einzige Frage: „Auf einer Skala von null bis zehn, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihre Bank einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Antworten werden drei Kategorien zugeordnet. Dabei hat sich gezeigt, dass nur Werte von neun oder zehn für wirklich loyale Kunden stehen („Promotoren“), sieben und acht Passive sind und Bewertungen von sechs oder weniger als Kritiker eingestuft werden müssen. Wird der Anteil der Kritiker von dem der Promotoren subtrahiert, ergibt sich der NPS.

Wirtschaft steht vor Automationswelle – jede zehnte Stelle in fünf Jahren obsolet – Roboter für Standardprozesse stehen kurz vor dem Durchbruch (Studie & Infografik)

Automation, Roboter, Künstliche Intelligenz – all diese Schlagworte kursieren in der aktuellen Diskussion um die Veränderung der Arbeitswelt. Die Managementberatung Horváth & Partners hat ein Modell entwickelt, das Ordnung in die Vielzahl der Automationslösungen bringt, und präsentiert Ergebnisse einer aktuellen Studie zu ihrem Einsatz und Auswirkungen.

Drei Viertel der Unternehmen lassen einfache, sich wiederholende Datenverarbeitungsprozesse bereits von Roboterprogrammen erledigen. „Robotic Process Automation, kurz RPA, hat sich in rasantem Tempo etabliert“, sagt Sebastian Ostrowicz, Automationsexperte bei Horváth & Partners. Ein Grund dafür dürfte die hohe Zufriedenheit mit dieser Technologie sein: 93 Prozent der befragten Entscheider geben in der Horváth-Studie an, ihre Effizienzziele voll erreicht oder sogar übertroffen zu haben. „Im Vier-Stufen-Modell auf dem Weg zur intelligenten Prozessautomation ist RPA allerdings nur die Einstiegstechnologie.“

Die nächsten zwei Stufen, Cognitive Automation und Digital Assistants, werden sich dem Experten zufolge ebenfalls in den nächsten ein bis zwei Jahren etablieren. Derzeit sind sie in etwa jedem dritten Unternehmen im Piloteinsatz oder in Planung. „Die verschiedenen Ausbaustufen von Prozessautomation lösen sich dabei nicht gegenseitig ab, sondern werden in verschiedenen Bereichen eingesetzt“, so Ostrowicz. Cognitive Automation bezeichnet Software aus dem Bereich Machine Learning, die in der Lage ist, auch in unstrukturierten und kleineren Datenmengen Muster zu erkennen und entsprechend einem Algorithmus zu verarbeiten, den sie selbst stetig verbessert. Digital Assistants kommen in der Kommunikation mit Menschen zum Einsatz. Sie verarbeiten und nutzen Text oder Sprache und sind darauf trainiert, menschliche Intentionen zu erkennen.

„Die höchste und einzige Stufe, bei der man tatsächlich von künstlicher Intelligenz sprechen kann, ist jedoch noch Zukunftsmusik: die so genannten Autonomous Agents“, sagt Horváth-Experte Sebastian Ostrowitz. Bei dieser intelligenten Prozessautomation verarbeiten komplexe Softwaresysteme Daten unbegrenzter Menge und Art und übernehmen Aufgaben und Entscheidungen, die menschliches Urteilsvermögen übersteigen, etwa beim autonomen Fahren. Der Studie zufolge haben weniger als fünf Prozent der Unternehmen bereits Ansätze dieser Technologie im Einsatz.

Automationswelle mit gravierenden Folgen für die Arbeitswelt

Doch auch die einfacheren digitalen Prozessverarbeitungshelfer der ersten bis dritten Generation werden gravierende Auswirkungen auf die Personal- und Aufgabenstrukturen der Unternehmen haben. Elf Prozent der Vollzeitstellen, so schätzen die für die Horváth-Studie befragten Entscheider, werden innerhalb der nächsten fünf Jahre durch den fortschreitenden Einsatz von Automationslösungen obsolet. Noch einmal fünf Jahre weiter gehen die Befragten von fast einem Fünftel Stelleneinsparungen aus (18 Prozent).

Unternehmen fürchten Mitarbeiterwiderstand

Diese Aussichten, so die Befürchtung vieler Manager, werden bei der Belegschaft Widerstand hervorrufen. Für 55 Prozent der Befragten ist mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter die größte Herausforderung beim verstärkten Einsatz von Automationslösungen. Dennoch hält die Mehrheit an ihren Plänen fest, Prozessautomation der ersten bis dritten Stufe weiter auszubauen.

„In den nächsten Jahren werden die Unternehmen Prozessautomation hauptsächlich dazu nutzen, Personallücken zu füllen, die durch den Fachkräftemangel und den demografischen Wandel entstehen“, sagt Horváth Automations-Experte Sebastian Ostrowicz. „Erst danach wird es spannend, in welchem Ausmaß die Digitalisierung, wie von vielen Experten prophezeit, tatsächlich neue Jobs schafft und ob diese dann auch durch Mitarbeiter ohne Studium oder IT-Kenntnisse übernommen werden können.“

Der Horváth-Experte geht davon aus, dass in wenigen Jahren jedem Büroangestellten ein digitaler Assistent zur Seite steht, der ihm die 80 Prozent Fleißarbeiten wie Datenübertragung, Dokumentation oder Standardkommunikation abnimmt. Die gewonnene Zeit lässt sich für wirklich wertschöpfende Tätigkeiten nutzen, bei denen Know-how und Erfahrung des Angestellten zum Einsatz kommen. In diesem Fall könnte der Mitarbeiter den Roboter als Unterstützer anstatt als Feind wahrnehmen. „Es ist nicht unrealistisch, dass die Kundenanforderungen oder auch Umsatzziele der Unternehmen im Zuge dieser Entwicklung so weit steigen, dass gar nicht weniger menschliches Personal benötigt wird als vor dem Einzug der Roboter“, so Sebastian Ostrowicz.

Infografik NGPA

Über die Studie
Für die Studie „Next Generation Process Automation“ wurden von Februar bis April 2018 insgesamt 180 Entscheidungsträger aus zwölf Branchen im Wirtschaftsraum D-A-CH befragt.

Die österreichischen Banken im Jahr 2030: Das sagen die Banken-CEOs

Die Banken-CEOs und KPMG zeigen mögliche Zukunftsszenarien der Branche. Amazon & Co werden zu ernstzunehmenden Konkurrenten. Die Services der Zukunft sind automatisiert.

Für die aktuelle Studie „Banking 2030 Österreich“ wurden vom Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG die österreichischen Banken-CEOs zu den zukünftigen Entwicklungen der Branche befragt.

„Die Bankenlandschaft befindet sich massiv im Wandel. Digitalisierung, technologischer Fortschritt, Regularien, das wirtschaftliche Umfeld sowie geänderte Kundenbedürfnisse führen dazu, dass das traditionelle Geschäftsmodell der Banken auf dem Prüfstand steht“, erklärt Alexander Lippner, Head of Management Consulting bei KPMG in Österreich.

Tech-Giganten als größte Konkurrenz

Die Banken-CEOs erwarten in Zukunft keine großen neuen Mitbewerber innerhalb der eigenen Branche. Sie rechnen aber mit zunehmender Konkurrenz aus dem Technologiebereich: Amazon, Google, Apple oder Facebook. Die Banken sind angehalten, selbst zum Technologieunternehmen zu werden und eine Innovationskultur zu entwickeln. Durch Kooperationen mit Fintechs, Regtechs und anderen Plattformen werden sie agiler und können schneller neue Services am Markt anbieten.

„Der Marktanteil der Challenger Banken wird weiter wachsen“, ist KPMG Partner Christian Grinschgl überzeugt. Challenger Banken sind innovative Bankinstitute, die neue Services anbieten, die überwiegend digital und personalisiert sind. „Neue Märkte, die dadurch entstehen, können auch die traditionellen Banken für sich nutzen.“ Das Vertrauen in die Hausbank ist nach wie vor besonders bei Unternehmenskunden ein großer Vorteil.

Services: Personalisiert oder automatisiert

Ein Trend, der sich bereits jetzt abzeichnet, wird sich auch in Zukunft fortsetzen: Repetitive Aufgaben bzw Servicetätigkeiten, die keine physische Präsenz eines Mitarbeiters oder persönliche Beratung benötigen, werden nach Ansicht der österreichischen Banken-CEOs automatisiert oder ausgelagert. Viele Filialen werden zu Selbstbedienungsstellen. Bei anspruchsvolleren Services wird von den Kunden erstklassige Beratung erwartet. Abhängig von Art und Komplexität der Dienstleistung werden die Banken unterschiedliche Kommunikations- und Vertriebskanäle anbieten, die von den Kunden frei gewählt werden können. Die Finanzberatung über Video oder Chat wird sich noch weiter verbreiten – hier kommt vermehrt auch Künstliche Intelligenz zum Einsatz. Durch die Verwendung großer Datenmengen und das Beobachten von Kundenverhalten können die Banken ihre Leistungen auf die jeweiligen Kunden anpassen.

„Das Kundenerlebnis rückt auch im Bankgeschäft immer mehr in den Mittelpunkt. Für die österreichischen Banken wird es essenziell, auch Dienstleistungen anzubieten, die über ihr traditionelles Geschäft hinausgehen“, erklärt Alexander Lippner. Ein Beispiel hierfür wäre der Hauskauf: Der Kunde regelt neben Finanzierung und Versicherung auch den Umzug und den Kaufvertrag über die eigene Bank.

Bankmitarbeiter der Zukunft

Im Jahr 2030 werden die Personalkosten und die Anzahl der Filialen niedriger sein als heute. Darüber sind sich die heimischen CEOs einig. Die Mitarbeiter in der Bank der Zukunft setzen sich immer mehr aus IT-Spezialisten, Datenanalysten und spezialisierten Kundenberatern zusammen. Im Gegensatz dazu wird die Anzahl der Mid- und Back-Office-Mitarbeiter durch den höheren Automatisierungsgrad weiter sinken.

„Als wesentlichen Erfolgsfaktor für die Banken sehen wir das Erfordernis, die Mitarbeiter bestmöglich auf neue Prozesse und Technologien vorzubereiten. Das benötigt viel Planung, Zeit und allen voran Führungskräfte, die hinter den kommenden Veränderungen stehen und diese aktiv leiten“, ergänzt KPMG Partner Georg Blazek.

Was die Regularien betrifft: Die österreichischen Bankmanager gehen auch zukünftig nicht von einer Vereinfachung der Regulierung aus. „Der Höhepunkt hinsichtlich der klassischen Risikothemen wie Kreditausfallsrisiko ist erreicht. Im Bereich IT-Betrieb und IT-Governance wird der Aufwand weiter steigen“, ist KPMG Partner Christian Grinschgl überzeugt. Datenschutz und -sicherheit bringen wohl die größten Herausforderungen mit sich, weil durch die Technologieabhängigkeit eine große Anzahl an Schwachstellen gegeben sein wird.

European Banking Study 2018: Herausforderungen für Banken in Europa steigen

Europas Banken schieben seit Jahren ein Rentabilitätsproblem vor sich her. Nach der aktuellen European Banking Study der Strategie- und Managementberatung zeb werden die Profitabilitätsmängel weiter zunehmen, wenn nicht konsequent gegengesteuert wird. zeb hat mit seiner europäischen Bankenstudie (EBS) zum fünften Mal untersucht, wo die europäischen Banken stehen, welche Herausforderungen sie zu meistern haben und welche Entwicklungsmöglichkeiten für mehr Profitabilität bestehen.

European Banking Study 2018

Leicht verbesserte Ergebnisse, aber immer noch unter Cost of Equity Zehn Jahre nach Lehman stehen Europas Topbanken noch immer vor großen Herausforderungen. Zwar ist es den Instituten mehrheitlich gelungen, ihre regulatorische Agenda abzuarbeiten und notwendige Kapitalanforderungen zu erfüllen, allerdings ist der Anstieg der Profitabilität auf 7,1 % RoE in 2017 nur auf außerordentliche Effekte zurückzuführen und nicht auf die Steigerung der Ergebniskraft aus dem operativen Geschäft. Damit bewegt sich die Profitabilität immer noch unter den Cost of Equity (CoE).

Simulation bis 2022 zeigt rückläufige Ergebnisse ohne entsprechendes Gegensteuern

Einen zentralen Teil der EBS bildet in jedem Jahr die perspektivische Simulation zentraler Bankkennzahlen. Sie stützt sich auf die Bilanzen sowie GuV-Werte der 50 Topbanken in Europa und unterstellt für die nächsten Jahre ein Szenario unter gleichen Bedingungen. Die holistische Berechnung ergab, dass die Bankenrentabilität bis 2022 von zurzeit 7,1 % (2017) auf ca. 4,2 % sinken wird. Gleichzeitig dürfte auch die Kapitalisierung der Institute von durchschnittlich 14,1 % in 2017 auf ca. 12,2 % in 2022 fallen. Wesentlicher Treiber für die Verringerung von Rentabilität und Kapitalisierung sind die regulatorischen Anforderungen und das weiterhin niedrige Zinsumfeld.

Bewertung der Banken auf Niveau von 2009/10

Betrachtet man den Total Shareholder Return der Top-50-Banken in Europa von 2016 auf 2017, ergibt sich auf den ersten Blick eine positive Tendenz. Jedoch verblieb das Kurs-Buchwert-Verhältnis unter der wichtigen Schwelle von 1,0x und lag damit weit unter Marktdurchschnitt und somit auf dem Niveau des Krisenjahrs 2009/10.

Vier strategische Handlungsoptionen

Vor diesem Hintergrund verfügen europäische Banken über vier strategische Handlungsoptionen, von denen allerdings keine als Selbstläufer zu nachhaltigem Erfolg führen dürfte:

  •  Wachstum durch Fusionen in Europa ist auch wie in der Vergangenheit kein Garant für die Steigerung der Profitabilität, da viele nicht harmonisierte Rechtsräume eine erhebliche Schwelle darstellen und in Teilen proprietäre Lösungen für die einzelnen Länder erfordern, welche die Skalenvorteile zumindest in Teilen kompensieren. Die Studienautoren von zeb fordern daher eine weitere Harmonisierung der für Banken über Regulatorik hinausgehenden Rechtsgebiete, um diese Schwelle für eine erforderliche europäische Konsolidierung zu reduzieren.
  • Produktspezialisierung kann die Profitabilität grundsätzlich erheblich steigern, ist aber für die meisten Universalbanken in Europa ein nur schwer vorstellbarer Weg zu nachhaltig mehr Profitabilität.
  • Banking as a Service ist aufgrund fehlender DNA für diese Art von Geschäftsmodellen für die meisten Banken kein Weg zu mehr Profitabilität – Banking as a Service durch Drittanbieter kann aber die Kosten von Banken signifikant senken.
  • Der Aufbau von Ökosystemen und ein Aufbruch in die Plattformökonomie können für viele europäische Banken eine vielversprechende Entwicklung sein, wenn diese wirklich den Kunden nach vorne stellen und aus Banken agile kundenzentrierte Unternehmen werden. Diese Option bietet aus Sicht der Studienautoren den größten Hebel zur Koexistenz mit FinTechs und dem Bestehen im Wettbewerb mit Non- und Nearbanks, die für Banken zunehmend mehr zu einer Konkurrenz werden

Detaillierte Informationen zur aktuellen European Banking Study 2018 sind unter diesem Link abrufbar: https://www.zeb.eu/europeanbankingstudy.

Whitepaper: Cloudbasierte Servicemodelle erobern den Bankensektor „Banking-as-a-service“ als Hebel im Konsolidierungswettlauf

Cloudbasierte Servicemodelle im Banking werden in den nächsten Jahren erheblich an Bedeutung gewinnen und die Digitalisierung im Bankensektor beschleunigen. Zu diesem Ergebnis kommt die Strategie- und Managementberatung zeb in Ihrem aktuellen Whitepaper „Towards banking-as-a-service“, das jetzt veröffentlicht wurde. Die Unternehmensberatung, spezialisiert auf die europäische Finanzindustrie, hat in dem Paper detailliert untersucht, welche Perspektiven sich für den Bankensektor aus Geschäftsmodellen weltweiter Digital-Leader ergeben. Sie erwartet u.a., dass Banken durch die Integration cloudbasierter Bankenmodelle erhebliche Wertschöpfungspotenziale heben, Komplexität und Kosten reduzieren und damit im zunehmenden Konsolidierungswettlauf der eigenen Branche flexibler und agiler agieren können.

Roadmap for implementationconsolidate

Dr. Primoz Perc, zeb-Partner sowie Spezialist für IT-Transformation, führt aus: „Viele Banken in Europa kämpfen seit Jahren mit der Komplexität von Legacy-Architekturen und den damit verbundenen Nachteilen. Cloudbasierte Servicemodelle bieten eine realistische Möglichkeit, die eigene Wertschöpfung zu fokussieren sowie Komplexität und Kosten zu reduzieren. Augenblicklich befinden wir uns noch am Anfang dieser Entwicklung. Perspektivisch jedoch wird konsequente Nutzung der Vorteile des cloudbasierten Banking wesentlich dazu beitragen, ob Institute als Gewinner oder Verlierer aus dem Konsolidierungswettlauf im Bankensektor hervorgehen.“

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