Studie zu Digitalem bezahlen: immer noch kein Standard in Europa – Weniger als ein Drittel der europäischen Unternehmen bietet digitale Bezahlmethoden

Auf neun von zehn Smartphones in Dänemark ist die Banking-App MobilePay installiert. Damit ist sie die am zweithäufigsten genutzte App im Lande – gleich nach Facebook, so die internationale Branchenwebsite „InstaPay“. Damit stehen die Dänen in Europa alleine da. Während hier 17 Prozent der Unternehmen Mobile Payment anbieten, sind es im europäischen Durchschnitt nur 5 Prozent. Zu diesem Ergebnis kommt die repräsentative EOS Studie „Europäische Zahlungsgewohnheiten“ 2018, für die das Marktforschungsinstitut Kantar TNS Unternehmen in 17 europäischen Ländern befragt hat.

Insgesamt bieten 29 Prozent der Firmen in Europa mindestens eine moderne Bezahlmethode an. Am häufigsten mit 23 Prozent: die Onlineüberweisung über Drittanbieter wie beispielsweise „Sofortüberweisung“. Auf dem zweiten Platz rangieren – gleichauf mit Mobile Payment – mit 5 Prozent sogenannte eWallets, also Guthaben auf elektronischen Plattformen wie etwa „Paypal“. Kryptowährungen à la Bitcoins spielen kaum eine Rolle: Nur 1 Prozent der Firmen bieten sie als Bezahlmöglichkeit an. „Was hier ganz deutlich wird: Abseits des E-Commerce spielt digitales Bezahlen noch eine untergeordnete Rolle. Ich ordne das der Tatsache zu, dass sich viele Unternehmen selbst noch mitten in der Digitalisierung befinden. Schnittstellen zum Kunden kommen erst im nächsten Schritt. Doch ich rate hier zu Schnelligkeit, bevor man vom Wettbewerb überholt wird“, schließt Klaus Engberding, Vorsitzender der Geschäftsführung der EOS Gruppe.

Digital bezahlen: immer noch kein Standard in Europa

Auch zukünftig wenig digitale Ambitionen

36 Prozent der europäischen Unternehmen sehen in modernen Bezahlvarianten eine Chance, verspätete und uneinbringliche Zahlungseingänge zu reduzieren. Gleichzeitig zieht ein Großteil der europäischen Betriebe nicht in Betracht, seinen Kundinnen und Kunden in nächster Zeit digitale Zahlungsmethoden zur Verfügung zu stellen. So kommt für 74 Prozent kein Mobile Payment in Frage, 73 Prozent lehnen eWallets ab und 59 Prozent meinen auf Online-Überweisungen über Drittanbieter verzichten zu können. Beim Thema Kryptowährungen ist die Ablehnung am höchsten: 91 Prozent der Unternehmen können sich diese Zahlungsmethode nicht vorstellen.

„Der Bedarf scheint derzeit nicht groß genug zu sein, um klassische Bezahlmethoden flächendeckend abzulösen. Doch wie lange noch? Globale Anbieter wie Apple Pay oder Google Pay sind zunehmend in europäischen Märkten präsent. Die Skepsis gegenüber digitalen Zahlungsmethoden wird sich langfristig niemand leisten können“, führt Engberding weiter aus.

Ost-West-Vergleich

In Osteuropa liegt der Anteil der Unternehmen mit einem Angebot an modernen Zahlungsmethoden bei 30 Prozent, in Westeuropa sind es dagegen nur 26 Prozent. Besonders deutlich ist der Unterschied bei den Online-Überweisungen über Drittanbieter: Im Westen setzen 19 Prozent der Unternehmen darauf, im Osten 26 Prozent.

Digitale Bezahlmöglichkeiten sind auch im Einzelländervergleich sehr unterschiedlich ausgeprägt: Deutsche Unternehmen sind mit 34 Prozent etwa auf dem gleichen Niveau wie Belgien, Griechenland, Kroatien und Ungarn mit jeweils 33 Prozent. Besonders zögerlich zeigen sich Russland mit 7 Prozent, Spanien mit 15 Prozent und Frankreich mit 20 Prozent.

Zur EOS Studie: „Europäische Zahlungsgewohnheiten“ 2018

Gemeinsam mit dem unabhängigen Marktforschungsinstitut Kantar TNS (ehemals TNS Infratest) befragte EOS in Telefoninterviews im Frühjahr 2018 3.400 Unternehmen in 17 europäischen Ländern zu den dortigen Zahlungsgewohnheiten. Jeweils 200 Unternehmen mit mehr als 5 Mio. Euro Jahresumsatz in Dänemark, Deutschland, Großbritannien, Spanien, Frankreich, Belgien, Schweiz, Rumänien, Tschechien, Kroatien, Ungarn, Bulgarien, Slowakei, Slowenien, Polen, Russland und Griechenland beantworteten Fragen rund um die eigenen Zahlungserfahrungen, die wirtschaftliche Entwicklung des Landes sowie die Themenkreise Risiko- und Forderungsmanagement. Die Studie wird bereits zum elften Mal in Folge durchgeführt.

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Studie: Jede zweite Bank will Gebühren anheben

Bankkunden in Deutschland müssen sich auf höhere Ausgaben für Bankgeschäfte einstellen. Jedes zweite Institut will an der Gebührenschraube drehen, um die Einnahmen zu steigern. Geplant sind neben Preiserhöhungen auch die Einführung gänzlich neuer Gebühren. Das geht aus dem „Branchenkompass Banking 2018“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut hervor. Mehr als hundert Führungskräfte aus der Bankenbranche wurden befragt.

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Großbanken und Kreditgenossenschaften wollen überdurchschnittlich oft neue Gebühren einführen oder die Preise für bestimmte Leistungen anheben. Einer der Gründe: International gilt das Privatkundengeschäft als lukrativ. Die Umsätze steigen. Deutsche Banken treten jedoch auf der Stelle, obwohl Bankdienstleistungen im EU-Vergleich hierzulande sogar noch als günstig gelten. In vielen Nachbarländern bezahlen Kunden teils deutlich mehr. „EU-weit liegt das deutsche Gebührenniveau für Bankgeschäfte im unteren Mittelfeld“, erklärt Tobias Keser, Business Unit Director Banking bei Sopra Steria Consulting.

Der Experte warnt jedoch davor, die Gebührenschraube zu überdrehen. 2017 haben die Banken bereits die höchsten Provisionserlöse seit mehr als zehn Jahren eingefahren und konnten die Niedrigzinseffekte ein gutes Stück auffangen. Das Problem: Diese Einnahmen erzielen viele Institute vor allem mit teuren Standardleistungen, die zudem für Verbraucher sehr leicht zu vergleichen sind. So schlägt schon das einfachste Girokonto, das nur Überweisungen und Zahlungen per Bankkarte ermöglicht, mit durchschnittlich 6,45 Euro monatlich zu Buche. In der Spitze werden sogar bis zu 8,99 Euro für das Basiskonto fällig. Im Jahr können so Kosten von fast 200 Euro entstehen. „Selbst die SMS-Nachricht mit der TAN für eine Überweisung kostet Geld, auch wenn diese Gebühren eher als Anreiz dafür dienen, das kostengünstigere Foto-TAN-Verfahren zu nutzen“, so Keser. „Das macht auch der treueste Kunde irgendwann nicht mehr mit. Ohne spürbaren Mehrwert höhere Gebühren zu verlangen, treibt die Kunden zur digitalen Konkurrenz.“

Technologieriesen wie Apple und Google werden mittlerweile von 39 Prozent der Banken als Wettbewerber wahrgenommen. Sie sind mit etablierten Ökosystemen am Markt aktiv und verfügen bereits über eine loyale, für digitale Finanzdienste offene Kundenbasis. Fintechs dagegen sieht Keser längst eher als potenzielle Partner für die Institute denn als aggressive Wettbewerber. „Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, sich mit digitalen Anbietern zu verbünden, neue Services zu entwickeln und mit einer eigenen Plattform auf den Markt zu gehen“, sagt Keser. „Differenzierung findet künftig über das Kundenerlebnis als Ganzes statt. Wer seinen Kunden klarmachen kann, was sie bei einem Anbieterwechsel alles verpassen, bekommt seine Leistungen auch gut bezahlt.“

Kurzfristig dürfte der Druck auf die Preise weiter zunehmen – auch weil Verbraucherschützer gegen Gebührenerhöhungen vorgehen. Tobias Keser sieht nicht zuletzt deshalb das etablierte Geschäftsmodell vieler Banken auf dem Prüfstand. Denkbar ist, dass sich die Branche in Kundenbanken, Produktbanken und Transaktionsdienstleister teilen könnte: „Es ist nicht unmöglich, dass Banken in einigen Jahren bei großen Internetkonzernen wie Amazon „wildern“, so wie es heute umgekehrt geschieht“, so Keser. Bei den Banken gibt es derzeit einen Bewusstseinswandel: Ein häufiger Einwand, neue Geschäftsmodelle im Provisionsgeschäft seien nicht in der Lage, das Ertrag liefernde Zinsgeschäft zu kompensieren, werden mittlerweile in Frage gestellt. Stattdessen häufen sich Stimmen, die sagen, dass es durch die Mittel der Digitalisierung möglich sein muss, einen Bankkunden über das Bankgeschäft hinaus vollumfänglich mit Waren und Dienstleistungen zu versorgen.

Über die Studie:

Der „Branchenkompass Banking 2018“ basiert auf einer Online-Befragung von 109 Führungskräften aus der Finanzwirtschaft. Persönliche Interviews mit Spitzenvertretern aus der Branche, die Sopra Steria Consulting und das F.A.Z.-Institut gemeinsam geführt haben, vertiefen diese Ergebnisse.

Studie: Negative Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

  • Ertragspotenzial 2017 auf niedrigstem Stand der Dekade
  • Ohne Gegenmaßnahmen negative Prognose im Fünfjahreshorizont
  • Forcierte digitale Transformation notwendig

Die negative Entwicklung des Privatkundengeschäfts – eines der zentralen Geschäftsfelder deutscher Banken – hat sich im Jahr 2017 weiter fortgesetzt und für die laufende Dekade einen neuen Tiefpunkt bei Ertragslage und Ergebnis erreicht. Dabei ist es den Instituten trotz positiver Wirtschaftslage sowie der Anstrengungen, ihr Geschäft rentabel zu gestalten, in Summe nicht gelungen, die anhaltenden Belastungen aus Zinsumfeld, Digitalisierung und Regulierung zu kompensieren. Prognostiziert man Ertrags- und Ergebnisentwicklung auf Basis makroökonomischer Einflussfaktoren, dann zeigt sich das Ausmaß der notwendigen Gegenmaßnahmen. Ohne fundamentale Transformationen im Geschäftssystem werden die deutschen Banken das Privatkundengeschäft auf absehbare Zeit nicht profitabel betreiben können. Zu diesem Ergebnis kommen detaillierte Szenarioanalysen der aktuellen Privatkundenstudie von zeb. Der Berater der europäischen Finanzindustrie für Strategie- und Managementfragen hatte im Sommer 2018 zum 18. Mal den wirtschaftlichen Zustand sowie Entwicklungen im deutschen Privatkunden-Bankgeschäft analysiert und daraus Branchenimplikationen abgeleitet.

Entwicklung im deutschen Retailbanking setzt sich fort

Beliefen sich die Erträge zu Beginn der Dekade noch auf fast 55 Mrd. EUR, so sind sie zum Ende des Jahres 2017 auf rund 50,1 Mrd. EUR gesunken. Dies ist ganz wesentlich das Ergebnis eines Verlustes von ca. der Hälfte der Einlagenerträge, die 2010 noch ca. ein Viertel, d. h. 14,6 Mrd. EUR der Gesamterträge ausmachten. Ein derartiges Abschmelzen der Ertragsbasis resultierte in 2017 in einem Branchenergebnispool von gerade noch ca. 2 Mrd. EUR.

Die negative Entwicklung droht sich bis zum Jahr 2022 weiter fortzusetzen. Bis dahin erwarten die zeb-Experten auf Basis makroökonomischer Zukunftsszenarien und des Geschäftsmix im Privatkundengeschäft ein Absinken des Ertragspotenzials mit Privatkunden in Deutschland auf dann 45,6 Mrd. EUR. Bei einer leichten tendenziellen Normalisierung der Risikokosten und ohne weitere Verbesserungen der Kostenbasis resultieren in einem zeb-Fünfjahresszenario substanzielle Verluste. Ohne Gegenmaßnahmen dürfte das Ergebnis im deutschen Privatkundengeschäft in den nächsten fünf Jahren auf dann fast -6 Mrd. EUR sinken.

Ulrich Hoyer, Partner bei zeb und Spezialist für das Retailbanking, führt aus: „Unsere Einschätzung des Ertragsentwicklungstrends im Retailbanking bleibt leider negativ. Wenn man die daraus resultierende Ergebnislücke in einer Planung und Agenda für die nächsten Jahre nicht durch Hoffnung auf Besserung des Zinsumfelds schließen möchte, bleibt nur ein beherzter Umbau des Geschäftssystems.“ Setze man nur auf den Kostenhebel, wären z. B. für eine Stabilisierung auf dem Ergebnisniveau von 2017 effektive Kostensenkungen von 16 % notwendig.

Ein derartig einseitiges Programm könnte für einzelne Spieler zu einem Hase-Igel-Rennen zu werden, in dem Verbesserungen der Kostensituation durch Ertragsverluste überkompensiert werden. Dieses gilt insbesondere dann, wenn Anbieter die Verschiebungen im Kaufverhalten ihrer Kunden unterschätzen und in der Folge unterproportional in die Entwicklung digitaler Angebote investieren. Hierzu erläutert Dr. Marc Buermeyer, Co-Leiter der zeb-Practice Group Retailbanking: „Marktforschungsbasierte zeb-Analysen zeigen, dass mehr als die Hälfte der heutigen Branchenerträge in den nächsten fünf Jahren über zumindest teilweise digitale Kaufprozesse neu verteilt werden. Wer hier kein adäquates Angebot vorlegen kann, dem droht mittelfristig der Verlust existenzsichernder Wettbewerbsfähigkeit“, das Schicksal des Hasen.

Eine zukunftsgerechte Managementagenda erfordert eine vom Kunden gedachte Weiterentwicklung digitaler Angebote und Interaktionsplattformen – sowohl für das Daily Banking als auch für die langfristige Finanzoptimierung. Diese neuen digitalen Angebote und Vertriebsgrundlagen sind am veränderten Ertragspotenzialmix auszurichten. Sie müssen Grundlagen zur Absicherung des Provisionsgeschäfts werden und auf das Kreditgeschäft ausgerichtet sein. Mithin werden zunächst noch nachgelagert priorisierte „Kunden-Journeys“ für Kredit oder Wertpapier aktuell ein zunehmend digitalisierter Teil von Omnikanal-Banking.

Banken stehen dabei deutlich wahrnehmbar zunehmend im Wettbewerb nicht nur mit FinTechs, sondern insbesondere auch mit Big-Tech- oder Aggregatorplattformen. Internationale Beispiele zeigen die Potenziale der Digitalisierung für etablierte Banken. So nutzt z. B. im US-amerikanischen Markt ein wahrnehmbarer Anteil der Kunden virtuelle Assistenzsysteme, die man aus anderen Bereichen des Alltags bereits kennt (z. B. bei der Bank of America im ersten Quartal nach der Einführung 3,5 Mio. Kunden), oder einen Robo Advisor (mit über 30 bzw. 100 Mrd. EUR Assets under Mangermennt bei Vaguard und Charles Schwab), der auch im deutschen Markt sukzessive Fuß fasst. Die für die digitale Transformation notwendigen Investitionen sind in der finanziellen Planung ebenso vorzusehen wie ggf. teilweise durch Ertrags- und Kostenmaßnahmen zu verdienen. Pricing- oder Vertriebsmobilisierungspotenziale als Ansatzpunkte hierfür lassen sich erfahrungsgemäß auch 2018 noch regelmäßig finden.

Aus Sicht der Allgemeinheit gibt es in diesem harten Wettbewerb im Privatkundengeschäft jedoch durchaus einen Silberstreif am Horizont. Der Wettbewerb, sowohl zur Bestandssicherung als auch um das Neugeschäft, zwingt alle Anbieter dazu, sich immer stärker am Nutzen ihrer Leistungen für die Kunden auszurichten. Die hohe Veränderungsdynamik wird deshalb in den kommenden Jahren nicht nur für Kunden eine stetige und zügige Verbesserung der Bankleistungen und -services mit sich bringen, sondern auch stärkere Umschichtungen bei der Verteilung des Ertragspotenzials zur Folge haben. Zumindest für die schnellen, technologisch innovativen und eng am Kundenbedarf ausgerichteten Marktteilnehmer ist das eine Chance im rückläufigen Markt.

 

Umfrage: Banking gern online, Beratung lieber persönlich Größtes Vertrauen genießt der Berater der Hausbank

Die Deutschen schätzen die digitale Abwicklung ihrer alltäglichen Bankgeschäfte sehr, vertrauen aber in Geldfragen weiter auf die persönliche Beratung am besten bei ihrer Hausbank. Kontoauszüge holen, Überweisungen und Daueraufträge sowie die Verwaltung des Girokontos – alles das erledigt eine große Mehrheit der Deutschen mittlerweile lieber online. Wenn es um Beratung geht, legen aber fast zwei Drittel Wert auf ein persönliches Gespräch. Dies sind Ergebnisse der repräsentativen Studie „Digitale Bankservices 2018“ der Creditplus Bank AG.

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Größtes Vertrauen genießen die Berater der Hausbank und der klassischen Finanzinstitute. 74 Prozent fühlen sich mit der persönlichen Beratung durch „ihre Bank“ am wohlsten, 59 Prozent sagen, dass sie Beratern klassischer Geldinstitute vertrauen. Den Online-Beratungstools der Hausbank würden 39 Prozent der Befragten Vertrauen entgegenbringen, den von klassischen Banken 32 Prozent und den von Fintechs oder Start-ups nur noch 19 Prozent.

Vertrauen am ehesten in die eigene Bank

Ähnlich sieht es mit dem Vertrauen in Banking-Apps aus. Während 62 Prozent der Deutschen auf die App der Hausbank setzt, überwiegt bei Angeboten von Drittanbietern, etwa von Fintechs und Start-ups, das Misstrauen. Lediglich 18 Prozent stehen ihnen positiv gegenüber.

Video-Identifikation und digitale Signatur auf dem Vormarsch

Die Mehrheit der Deutschen lehnt die verschiedenen digitalen Angebote zwar noch ab, mit denen sie Bankgeschäfte erledigen könnte, es gibt aber einen deutlichen Unterschied zwischen den Generationen.

Die digitale Signatur mittels Handy nutzen bereits 45 Prozent der Bundesbürger zwischen 18 und 29 Jahren und sogar 49 Prozent derer zwischen 30 und 39 Jahren, doch lediglich 19 Prozent der Generation 60plus. Ähnlich sehen die Zahlen bei der Video-Identifikation aus, die zum Beispiel bei einer Kontoeröffnung oder einem Kreditabschluss den Besuch in der Filiale ersetzt. „Wir stellen außerdem fest, dass die Nutzung dieser digitalen Dienste stetig steigt“, sagt Belgin Rudack, Vorstandsvorsitzende der Creditplus Bank. „Immer mehr Kunden identifizieren sich per Video-Ident und schließen einen Vertrag mittels digitaler Signatur ab.“ Die Vorteile liegen auf der Hand: Der Gang zur Post entfällt. Der Kunde kann die Services und Produkte nutzen, wo er sich gerade bewegt – egal, ob in den eigenen vier Wänden, im Café oder beim Einkaufen.

Großes Potenzial zeigen schon jetzt das kontaktlose Bezahlen mit dem NFC-Verfahren, bei dem Karte oder Handy an ein Lesegerät gehalten werden, und der Fingerabdruck-Login in die Banking-App. Jeweils 42 Prozent der Befragten nutzen diese Angebote bereits oder wollen dies zumindest in Zukunft machen.

Mehr Infos gibt´s hier…

Digitalisierung: Deutsche Banker bangen um Jobs

40 Prozent sehen mittelfristig immer mehr Arbeitsplätze durch allwissende Algorithmen gefährdet

Jeder vierte Banker einer Privatbank in Deutschland fürchtet, in den nächsten zwei Jahren im Zuge der Digitalisierung von einem Algorithmus ersetzt zu werden. Zu dem Ergebnis kommt eine neue Umfrage des Arbeitgeberverbands des privaten Bankgewerbes, deren Ergebnisse „Bloomberg“ vorliegen. Diese pessimistische Sicht kommt nicht von ungefähr. Denn in den vergangenen 18 Jahren wurden für die Finanzinstitute bereits 188.000 Stellen unnötig.

Pessimistischer Zukunftsblick

Die zunehmenden Debatten um den technologischen Wandel und dessen Folgen für die Arbeitswelt zeigen, dass immer mehr Finanzfachleute skeptisch sind, künftig überhaupt noch gebraucht zu werden. Ein Blick in die Statistik bestätigt diesen Trend: Hatten 2015 nur 31 Prozent der Banker Angst, ihren Arbeitsplatz durch immer ausgereiftere Algorithmen zu verlieren, sind es heute bereits 40 Prozent der Beschäftigten.

„Viele Banken verändern zurzeit ihre Geschäftsmodelle. Dabei gehen zwar digitalisierungsbedingt insgesamt Arbeitsplätze verloren, es entstehen aber auch viele neue Jobs – besonders an der Schnittstelle zwischen Bankgeschäft und IT“, versucht Carsten Rogge-Strang, Geschäftsführer Tarifpolitik beim Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes, zu beruhigen.

Anderes Know-how gefragt

Auch die Rolle der einst so wichtigen Kompetenz von klassischen Bankern im Finanzdienstleistungsgeschäft verändert sich. „Für manche Positionen ist es inzwischen sogar unerheblich, aus welcher Fachrichtung Bewerber kommen, solange sie Interesse und Kompetenz für die Gestaltung digitaler Transformationsprozesse haben“, kommentiert Rogge-Strang die aktuelle Entwicklung. Heiß begehrt seien unter anderem Spezialisten für Regulierung, Compliance und Kontrollfunktionen.

Bankberatung für Firmenkunden: Plattformlösungen für Business Intelligence steigern die Performance Aktuelles Know-how und einfacher Zugang sind Erfolgsfaktoren

Firmenkundenberater müssen nicht nur die Zahlen der Unternehmen kennen, die sie betreuen: Sie benötigen ein qualitatives Verständnis ihrer Kunden und deren Branchen. Mit den Materialien und Prozessen, die ihnen Kreditinstitute als Unterstützung anbieten, lässt sich oft nicht das komplette Potenzial der Kundenbeziehung heben. Digitale Plattformlösungen mit hochwertigen Business-Intelligence-Inhalten steigern die Performance – vor allem, wenn sie von Anfang an in die Beratungsprozesse integriert sind.

Keine Bankberatung gleicht der anderen: Bei Firmenkunden spielen Standardlösungen nur eine untergeordnete Rolle. Über den Beratungserfolg entscheidet zum einen das gewachsene Verhältnis zwischen Unternehmer und Berater. „Diese persönliche Beziehung vereinfacht Lösungen, von denen beide Seiten profitieren“, sagt Björn Wenninger, Bankenexperte bei der Unternehmensberatung Berg Lund & Company (BLC). „Mit der Dauer der Zusammenarbeit wächst aber nicht nur das Vertrauen, sondern auch die Kenntnis des Unternehmens. Dieser Aspekt ist genauso erfolgsrelevant, wird aber oft unterschätzt.“

Branchenkenntnis ermöglicht zukunftsweisende Planung

Es reiche jedoch nicht, das Geschäft des einzelnen Kunden zu kennen, so Wenninger. Eine fundierte Beratung benötigt ein weiterreichendes, umfassendes Branchenverständnis: „Branchenverständnis einerseits in Bezug auf den Status quo, also Geschäftsentwicklung und übliche Situation der Wettbewerber, um Fehlentwicklungen zu erkennen. Andererseits aber auch zukunftsorientiert hinsichtlich Trends, Herausforderungen und Chancen, um das Unternehmen gut darauf vorzubereiten“, sagt Ludwig Eickemeyer, Director Business Intelligence im Handelsblatt Research Institute.

Veraltete Werkzeuge, unterschätzte Analyse

Die üblicherweise bereitgestellten Business-Intelligence-Werkzeuge wie Branchenreports, Einzelbilanzanalysen und Kennzahlentableaus liefern oft wertvolle Informationen. Für eine Beratung individueller Firmenkunden liefern diese Instrumente aber nicht alle notwendigen Informationen. Einerseits haben die Berichte eine mittel- bis langfristige Perspektive. Auch fehlen Analysen zu einzelnen Unternehmen. Diese Einschränkungen führen dazu, dass Berater sich über Suchmaschinen und Presselektüre weitere Puzzlestücke selber zusammentragen müssen.

„Üblicherweise können Berater nur ein Drittel ihrer Arbeitszeit für vertriebliche Aufgaben verwenden“, so Björn Wenninger von BLC. „Der Rest wird vom Tagesgeschäft aufgezehrt. Die wenige produktiv nutzbare Zeit sollte deshalb so effizient wie möglich eingesetzt werden. In der Praxis sind Berater viel zu oft damit beschäftigt, sich aktuelle Presseberichte zusammenzusuchen, um halbwegs auf dem Laufenden zu bleiben.“

Business-Intelligence-Plattformen bieten passgenaue Wissensmodule Abhilfe schaffen gut konzipierte modulare Plattformlösungen. Sie ermöglichen es, an einem Ort alle für den jeweiligen Bedarf relevanten Informationen zu sammeln. Dabei lassen sich verschiedene Wissensarten verbinden: die bisher genutzten Werkzeuge, menschliche Analysen und computergenerierte Informationssammlungen. Die Einzelmodule können separat weiterentwickelt werden, ohne dass die anderen Ressourcen dabei in ihrer Nutzbarkeit leiden. „Eine weitere Stärke der Plattformlösung ist die größere Übersicht“, sagt BI-Experte Eickemeyer vom Handelsblatt Research Institut. „Alle Informationen können von ein und demselben Ausgangspunkt in kurzer Zeit erreicht werden. Das ermöglicht eine immense Effizienzsteigerung beim Vorbereiten von Beratungsterminen.“ Ihre volle Stärke können die Werkzeuge aber nur ausspielen, wenn sie passgenau integriert werden.

„Die Einrichtung einer Business-Intelligence-Plattformlösung sollte mit einer Analyse der Anwendungsfälle und betroffenen Prozesse beginnen“, sagt BLX-Bankenexperte Wenninger. „Wie arbeiten die Mitarbeiter bisher? An welcher Stelle benötigen sie Unterstützung und Vereinfachungen? Wie kann man diese Hilfen bereitstellen? Diese Analyse ist komplex, insbesondere wenn dabei die Endnutzer intensiv einbezogen werden, aber sie entscheidet über Erfolg und Akzeptanz des kompletten Projekts.“ Wenn sich das neue Werkzeug bruchlos in die etablierten Prozesse und Arbeitsweisen einfügt und die notwendigen Einweisungen stattfinden, ist eine gute Basis geschaffen.

Um sich die damit verbundenen Vorteile dauerhaft zu sichern, ist jedoch eine kontinuierliche Weiterentwicklung im Sinne der Mitarbeiter notwendig: zum einen die Aktualisierung des bereitgestellten Wissens. Zum anderen die Einbindung der Nutzer in die laufenden Anpassungen, nicht nur bei der Einführung. Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt auch die begleitende Kommunikation: „Die Bank sollte die Erfolge aus dem Projekt aktiv bekannt machen, um eine höhere Akzeptanz zu erreichen und die Effizienz auf breiter Basis zu steigern“, sagt Eickemeyer vom Handelsblatt Research Institute.

digital pulse check 3.0: Banken müssen Kunden digital überzeugen

Digitalisierung ist seit Jahren ein Top-Thema für Europas Banken. Dennoch gibt es auf dem Weg vom strategischen Ziel zur erfolgreichen Umsetzung noch erheblichen Handlungsbedarf. Innovative Angebote für Kunden, agile Vorgehensmodelle oder digitale Unternehmenskulturen bleiben weiter Ausnahmen. Dies zeigt der aktuelle zeb.digital pulse check 2018.

zeb.digital pulse check 3.0

Europäische Kreditinstitute kommen bei der digitalen Transformation ihrer Geschäftsmodelle voran, wenn auch in kleinen Schritten und mit Fokus auf die bestehenden Geschäftsmodelle. Disruptive Ideenansätze oder Innovationen dagegen werden bisher kaum umgesetzt. Dies ist ein zentrales Ergebnis des aktuellen digital Pulse Check von zeb. Die Strategie- und Managementberatung, spezialisiert auf die europäische Financial-Services-Industrie, hatte im Sommer zum dritten Mal in Folge den Stand der Digitalisierung der Bankbranche untersucht. Um die Kundenperspektive der Bankenentwicklung gegenüberzustellen, wurden für die aktuelle Studie zudem über 1.000 Endkunden in Deutschland befragt.

„Der aktuelle Pulse Check zeigt, dass Strategie und Umsetzung der Banken bei der digitalen Transformation noch weit auseinanderliegen“, so Dr. André Ehlerding, Initiator der Studie und Senior Partner bei zeb. „Kunden finden bisher kaum innovative Angebote, die über das Basisproduktportfolio hinausgehen, und werden zu selten direkt in die Entwicklung neuer Produkte einbezogen. Moderne, agile Zusammenarbeitsmodelle sind kaum etabliert. Banken müssen ihre internen Prozesse schneller optimieren und ihre Daten konsequent für sich nutzen. Dann haben sie eine gute Chance, gegen neue digitale Wettbewerber am Markt zu bestehen.“

Bessere Umsetzung durch messbare Strategie

Im Einzelnen ergab der zeb.digital pulse check, dass 79 % der Banken mittlerweile über eine digitale Strategie verfügen, diese jedoch nur bei einem Drittel der Institute mit konkreten Maßnahmen unterlegt ist. Lediglich ein Viertel misst zudem die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen. Der Fokus der Strategie liegt dabei auf der Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells, nur ein Fünftel plant disruptive Veränderungen. Insgesamt zeigt die Studie, dass jene Institute, die ihre Strategie operationalisieren und messbar machen, bei der Umsetzung deutlich weiter vorangekommen sind als andere Häuser.

Innovative Angebote nur bei wenigen Banken

Im Vergleich zum letzten Pulse Check 2017 haben die Banken bei der Onlineabschlussfähigkeit ihrer Produkte kaum Fortschritte gemacht. Nur jede zweite Bank bietet ihren Kunden ein umfassendes Angebot an Produkten und Services online an. Hingegen ist 72 % der befragten Kunden ein umfängliches Onlineangebot bei der Beurteilung ihrer Bankbeziehung wichtig. Komplexe Produkte sind deutlich seltener onlineabschlussfähig als z. B. einfache Girokonten und Sparprodukte. Dabei würden 25 % der Kunden sogar komplexere Produkte gerne online abschließen. Innovativere Leistungen, wie digitale Vertragsmanager, individualisierte Kredite oder Robo Advisory, werden nach Ergebnissen der Studie nur von den Instituten mit dem höchsten Digital-Performance-Index angeboten. Diese von zeb entwickelte Kennzahl misst den digitalen Reifegrad der Finanzinstitute.

Kundensicht zu wenig einbezogen

50 % der Kunden haben in den vergangenen zwölf Monaten keinen großen Fortschritt bei der Digitalisierung der Leistungen ihrer Hausbank erkannt. Dies mag auch daran liegen, dass zwei Drittel der Banken ihre Kunden nicht aktiv in die Produktentwicklung einbezieht. Obwohl Kunden ein friktionsfreier Kanalwechsel wichtig ist, um Produkte übergreifend abrufen zu können, ermöglichen dieses erst 6 % der Unternehmen über das gesamte Produkt- und Serviceportfolio. Ebenso ist die systematische Onlinevermarktung nach Ansicht der Studienautoren ein wichtiges Entwicklungsfeld. Lediglich ein Viertel der Institute ist hier im Rahmen einer eigenen Onlinemarketingstrategie unterwegs.

Nachholbedarf bei Prozessen und Datenmanagement

Digital affine Kunden wollen ihre Produkte in Echtzeit abschließen. Ein wichtiges Kriterium ist deshalb die Dauer für die Abwicklung eines Onlineprozesses. Aktuell sind lediglich 15 % der Institute tatsächlich in der Lage, ein Giro- oder Sparkonto innerhalb von 15 Minuten zu eröffnen. Erst 50 % der Banken haben „mobile first“ zum Prinzip für die Gestaltung des eigenen Onlineangebots bestimmt und ihre Prozesse konsequent darauf ausgerichtet. Stark ausbaufähig ist nach Ansicht der Studienautoren die systematische und aktive Nutzung der verfügbaren Daten. Nur 40 % der befragten Finanzinstitute managen ihre Daten aktiv und schaffen damit die Grundlage für ein besseres Verständnis des Verhaltens und der Bedürfnisse ihrer Kunden sowie einer daran ausgerichteten Optimierung von Leistungsangebot, Marketing und Interaktionsprozessen.

Führungskräfte als Digital Leader

Einen Schwerpunkt des diesjährigen Pulse Check bildete erneut das Themenfeld Management & Organisation. Die letzten Erhebungen hatten gezeigt, dass es bei Banken kaum digital fokussierte Führungskräfte und Anreizsysteme gibt, um die Digitalisierung in den einzelnen Häusern zielgerichtet voranzutreiben. Dies hat sich im aktuellen Pulse Check nicht geändert. Nach wie vor ist die Entwicklung digitaler Kompetenz zu unbestimmt und nicht konkret festgelegt. Bei 46 % der Banken spielen Digitalisierung in den Anreiz- und Vergütungssystemen keine Rolle. Agile Arbeitsmodelle, wie in Start-ups weit verbreitet, werden bei nahezu zwei Drittel der teilnehmenden Banken nicht angewandt, und lediglich in 10 % der Institute handelt die Mehrheit der Führungskräfte tatsächlich als Digital Leader.

Dr. André Ehlerding bemerkt abschließend: „Banken sehen sich einem wachsenden Finanzdienstleistungsangebot von Non-Banking-Plattformen ausgesetzt. Die Häuser richten sich darauf ein. Sie wissen, sie müssen ihre Kunden digital überzeugen. Ein Drittel der Institute hat vor, ein eigenes Ökosystem aufzubauen oder ist bereit, sich an entsprechenden Plattformen zu beteiligen. Kunden sind mehrheitlich der Meinung, dass Banken sich auf Finanzdienstleistungen oder verwandte Bereiche konzentrieren sollten und damit Vorteile bieten können.“

 

Studie und Infografik: Mehrheit der IT-Abteilungen zu passiv, unflexibel und nicht innovativ genug

Die IT verändert sich rasant: Digitalisierung, Robotics, Artifical Intelligence, und die Notwendigkeit einer stärkeren Flexibilität und einer höheren Geschwindigkeit wirken sich auf die Rolle der IT im Unternehmen aus. In vielen Unternehmen wird von der IT gefordert, dass sie sich von einem klar strukturierten und auf Kosteneffizienz ausgerichteten Service-Anbieter zu einem integralen Treiber der digitalen Transformation weiterentwickeln soll.

Für die branchenübergreifende Studie Adaptive IT – Die IT-Organisation im Wandel wurden im Zeitraum April bis Mai 2018 von Horváth & Partners rund 190 Unternehmensentscheider in Deutschland, Österreich und der Schweiz online befragt. Ziel der Studie war es, die aktuelle Wahrnehmung und die zukünftige Rolle der IT-Organisation in Unternehmen zu untersuchen.

Einige Kernergebnisse im Überblick:

  • 96 Prozent der befragten Entscheider sind sich einig, dass die Bedeutung der IT innerhalb der Gesamtorganisation in den nächsten drei Jahren stark zunehmen wird
  • Allerdings wird in 77 Prozent der Unternehmen die IT aktuell als eine rein technische Funktion wahrgenommen
  • Nur 10 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die IT in der Lage ist, flexibel auf Anforderungen der Fachbereiche einzugehen.
  • Lediglich 6 Prozent der Unternehmen geben an, dass im IT-Bereich proaktiv Innovationen für die Fachbereiche erarbeitet werden
  • Nur jeder Zehnte sieht die IT uneingeschränkt als eine kundenorientierte Serviceorganisation

Diese Ergebnisse zeigen, dass der IT-Bereich in der Wahrnehmung vieler Entscheider nicht ausreichend schnell auf neue Anforderungen reagiert oder daran scheitert, innovative Lösungen bereitzustellen. Die IT in vielen Unternehmen wird also häufig nicht als Adaptive IT und damit auch nicht als eine kundenorientierte Serviceorganisation wahrgenommen. Vier hauptsächliche Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung der IT als kundenorientierte Service-Organisation konnten im Rahmen der Studie identifiziert werden:

  • Die IT wird als Gestalter der digitalen Transformation im Unternehmen wahrgenommen
  • Die IT denkt in den Geschäftsprozessen des Unternehmens
  • Die IT erarbeitet proaktiv Innovationen für die Fachbereiche
  • Die IT ist in der Lage flexibel auf die Anforderungen der Fachbereiche einzugehen

Für die Entwicklung zur Adaptiven IT sind grundlegende Veränderungen notwendig. IT-Organisationen sollten sich weniger auf den reinen IT-Betrieb konzentrieren, sondern vielmehr innovative IT-Lösungen entwickeln, die Automatisierung von Geschäftsprozessen vorantreiben, und sich grundsätzlich agiler aufstellen. Um flexibel auf Anforderungen eingehen zu können und die Digitalisierung der Organisation proaktiv mit Innovationen zu gestalten, muss die IT die Geschäftsprozesse des Unternehmens und den möglichen eigenen Wertbeitrag zu diesen Prozessen genau kennen. Wenn eine IT diese Voraussetzungen erfüllt, kann sie den wachsenden Anforderungen an ihre Rolle im Unternehmen in Zukunft gerecht werden.

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World Retail Banking Report 2018: Banken sind gefangen zwischen Kunde und Wettbewerb

Weltweit stehen Retail-Banken vor einer besonderen Belastungsprobe. Open-Banking Ökosysteme, neue Technologien und steigende Kundenanforderungen bedeuten für etablierte Banken weitere Herausforderungen aber auch Chancen. Das zeigt der aktuelle, von Capgemini und Efma herausgegebene World Retail Banking Report 2018 (WRBR 2018).

Kernaussagen des Reports:

  • Kundenzufriedenheit hält sich in Grenzen: Obwohl Banken hier nach wie vor investieren, gibt lediglich knapp die Hälfte der Privatkunden an, positive Erfahrungen bei der Nutzung verschiedener Bank-Kanäle gesammelt zu haben (51,1 Prozent in der Filiale, 46,9 Prozent beim Mobile-Banking und 51,7 Prozent beim Online-Banking).
  • Verbraucher zeigen sich offen gegenüber BigTechs*: Nahezu ein Drittel der Kunden (32,3 Prozent) würden BigTechs bei der Inanspruchnahme von Finanzprodukten und -dienstleistungen in Betracht ziehen (davon gehören 43 Prozent der Befragten zur Generation Y**, 53 Prozent zählen zu den technisch versierten*** Verbrauchern und 70,2 Prozent geben an, dass sie in nächster Zeit ihre Hausbank wechseln werden).
  • Personalisierung als Schlüssel zum Erfolg: Kunden, denen ein personalisiertes, digitales Erlebnis proaktiv angeboten wurde, waren deutlich zufriedener, als jene, die dieses Angebot nicht nutzen konnten.

World Retail Banking Report 2018: Banken sind gefangen zwischen Kunde und Wettbewerb

Die Messlatte wird von anderen Branchen gelegt

In dem Report wurden Bank-Führungskräfte zu den Ursachen der Disruption in ihrer Branche befragt, worauf sie steigende Kundenerwartungen als Hauptgrund nannten. Fast drei von vier Führungskräften (70,8 Prozent) gaben an, dass Kunden aufgrund positiver Erfahrungen aus anderen Branchen ihre hohe Erwartungshaltung entsprechend auf Bankdienstleister übertragen. Eine Mehrheit der Führungskräfte (58,3 Prozent) sah auch den regulatorischen Druck als eine Ursache für die Erschütterungen im Bankensektor, während 54,2 Prozent die steigende Nachfrage nach einer Vielzahl digitaler Kanäle als Grund nannten. Da traditionelle Grenzen zwischen verschiedenen Branchen mehr und mehr verschwimmen, sehen sich viele Banken nun verstärkt im Wettbewerb mit neuen Anbietern, die gezielt Dienstleistungsnischen in der Wertschöpfungskette besetzen. Weiterhin verändern fortschreitende Digitalisierungsprozesse und impulsartig auftauchende neue Technologien rasant die Vorgehensweisen der Banken.

„FinTechs, BigTechs und Nichtbanken sind dabei sich neben den traditionellen Banken in verschiedenen Bereichen des Marktes zu positionieren, hierbei dreht sich insbesondere im Privatkundengeschäft alles um die Zufriedenheit der Kunden bei der Interaktion mit ihrem jeweiligen Finanzdienstleister“, so Klaus-Georg Meyer, Leiter Business & Technology Consulting für Finanzdienstleister bei Capgemini in Deutschland. „Mit der Entstehung neuer, offener Ökosysteme, die Bankdienstleistungen mit anderen Dienstleistungen verbinden und hierbei den Kundennutzen sowie die -zufriedenheit in den Mittelpunkt stellen, gibt es für Banken nun eine Chance, die digitale Transformation durch zielgerichtete Partnerschaften für sich zu nutzen. Customer Journeys werden hierbei neu gestaltet und zusätzliche Umsatzquellen erschlossen.“

Trotz zunehmender regulatorischer Vorgaben, branchenfremder Konkurrenz, neuen Technologien und anspruchsvollen Kundenerwartungen, können Banken diese Veränderungen auch zum eigenen Vorteil nutzen. Die Mehrheit der Führungskräfte im Bankensektor (70,8 Prozent) ist sich sicher, dass durch die Zusammenarbeit mit FinTech- und BigTech-Anbietern neue Erträge generiert werden können, sei es durch die Entwicklung neuer Dienstleistungen oder beim Vertrieb von Fremdprodukten über eine Marktplatzplattform. Die meisten Banken glauben außerdem, dass es weitere, bislang noch ungenutzte Möglichkeiten gibt, mit denen sie erhobene Daten strategisch sinnvoll und adäquat nutzen könnten, um damit das Kundenerlebnis zu verbessern: 87,5 Prozent der Führungskräfte wollen mit Kundendaten eine reibungslosere Customer Journey ermöglichen, beziehungsbasierte Preise (75,0 Prozent), personalisierte Treueprämien (58,3 Prozent) sowie Produkte und Services für entsprechende Phasen im Vertrieb entwickeln (54,2 Prozent).

„Der Retail-Banken-Sektor befindet sich an einem Wendepunkt und muss seine zukünftige Rolle im offenen Bankensystem bestimmen. Es besteht die Möglichkeit, durch Zusammenarbeit und Neuerfindung innovativ zu sein. Eine spannende Zeit im Bankwesen tätig zu sein, da sich Regulierung, Innovation, Wettbewerb und Kooperationen vereinen, um die Bank der Zukunft zu gestalten“, so Vincent Bastid, Generalsekretär von Efma.

Über den World Retail Banking Report

Die diesjährige Ausgabe der Studie befasst sich mit der aktuellen Perspektive und möglichen Entwicklung des traditionellen Bankengeschäfts im Kontext des stetigen Wachstums der BigTech- and FinTech-Akteure im Finanzdienstleistungssektor. Basis sind Daten einer globalen Umfrage von mehr als 10.000 Kunden aus dem Privatkundenbankgeschäft und weiteren 60 Interviews mit leitenden Bankfachleuten aus 23 Märkten.

Hier geht es zur Studienseite: www.worldretailbankingreport.com

*BigTechs sind große, multinationale Technologieunternehmen wie Google, Amazon, Facebook, Apple, Alibaba, Tencent, etc.

**Zur Generation Y zählen junge Erwachsene im Alter von 18 bis 34 Jahren.

***Kunden, die häufig Online- und Mobilkanäle nutzen, um dort beispielsweise Elektronik, Kleidung, Lebensmitteln, Rechnungen usw. einzukaufen, werden als technisch versiert bezeichnet. Technologiebewusste Verbraucher sind in allen Altersklassen anzutreffen.

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