Enterprise 2.0 und die damit verbundenen Machtveränderungen

Folgender Artikel von der Süddeutschen zeigt ein Paradebeispiel, wie Social Media und Enterprise 2.0 funktionieren können, aber auch, welche Ängste und Sorgen es bei Mitarbeitern und Führungskräften gibt. Wirklich exzellent geschrieben!

In der Früh, nachdem sie ihren Rechner hochgefahren hat, schaut Laura Fischer als erstes im Teamraum vorbei. Allerdings nicht persönlich. Denn den Teamraum der Otto Group gibt es nicht wirklich. Er ist virtuell und auf der unternehmensinternen Social Media-Plattform angesiedelt. „Dort finde ich alle Daten meiner Projekte wie Protokolle, Ansprechpartner, Dokumente und Präsentationen. Außerdem kann ich jederzeit sehen, welche Aufgaben anstehen.“

Enterprise

Nach dem Besuch im Teamraum checkt Fischer ihre Mails. Das dauert nicht mehr so lange wie früher. Denn die elektronische Post hat sich durch die Einführung des internen sozialen Netzwerks stark reduziert. „Früher gab es Massen von Mails mit riesigen Datenanhängen. Insbesondere bei der Abstimmung von Power-Point-Präsentationen wusste man irgendwann nicht mehr, wer die aktuellste Version hat.“

Doch das ist Vergangenheit, stellt die Community-Managerin für Interne Kommunikation fest. Jetzt legen die Mitarbeiter ihre Dokumente im Teamraum ab. Veränderungen kann jeder einfach im Versionsverlauf nachvollziehen. Diese Art der Kollaboration mit Social Media-Technologien erleichtere die Arbeit; sie führe dazu, dass internes Wissen erfasst, gespeichert und mit anderen geteilt werden könne – und zeige im Ergebnis eine deutliche Zeit- und Kostenersparnis, sagt Fischer.

Das internationale Handels- und Dienstleistungsunternehmen Otto Group Hamburg, mit mehr als 50.000 Mitarbeitern, hat vor etwa zwei Jahren eine interne Social Media-Plattform für seine 120 Gesellschaften weltweit ans Laufen gebracht. Neben den Tools zur Zusammenarbeit gibt es auch Möglichkeiten zur Vernetzung und zum Austausch über Foren und Blogs. Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation, nennt das „Kommunikation in Ist-Zeit“. Üblicherweise bezeichnen die Begriffe „Enterprise 2.0 „, „soziale Kollaboration“ oder „Social Business Software“ die Kommunikation auf Web 2.0-Plattformen im internen und externen Unternehmenskontext.

Manche Unternehmen haben sich von der traditionellen Kommunikation über Mails und Meetings verabschiedet. Ihnen geht es darum, „dass unstrukturiertes Wissen im Unternehmen fruchtbar gemacht wird“, wie Michael Wegscheider erläutert. Er leitet das Projekt Enterprise 2.0 bei der Allianz Deutschland. Dort sind die Mitarbeiter seit vier Monaten standort- und hierarchieübergreifend vernetzt, sie können zum Beispiel in Projekt- und Themengruppen per Blog und Status Update jederzeit Inhalte erstellen, Feedback geben, Lösungen anbieten und vieles mehr.

Das Netzwerk soll nicht nur ein Kommunikationswerkzeug sein: Letztlich geht es um die Frage, welche Präsenzmeetings, Mails, Downloads auf die Plattform verlagert werden können und so ständig für alle verfügbar sind. „Dabei verschwindet das Wissen nicht, sondern ist immer verfügbar, und jeder Mitarbeiter kann davon profitieren“, sagt Wegscheider.

Das hört sich nach Wolke sieben an. Doch trotz des Social-Media-Hypes allerorten gilt: Die Umstellung auf Enterprise 2.0-Strukturen ist für manche Beschäftigte und Führungskräfte schwierig. So sind selbst Mitarbeiter, die privat in jeder freien Sekunde twittern, chatten und bloggen, oft unsicher, ob und wie sie im betriebsinternen Kontext agieren sollen. Ihre Zweifel: Ist meine Meinung überhaupt gefragt? Ärgert sich mein Chef über Anregungen oder Kritik? Wie reagieren die Kollegen?

Allein eine Einführung in die neuen Funktionen zu geben, motiviert nicht zu einer regen Nutzung. „Die Vorbildfunktion der Geschäftsführung oder des direkten Vorgesetzten, die sich aktiv im internen Netz bewegen, ist extrem wichtig. Mitarbeiter müssen erleben, dass ihre Beteiligung nicht nur erlaubt, sondern hoch erwünscht ist, sonst funktioniert das interne Web nicht als Wissensspeicher und Tauschbörse“, sagt Professorin Andrea Back vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen.

Wichtig sei es, dass die Mitarbeiter keine Angst vor einer Kontrolle der Arbeitsprozesse hätten. Die Teilnahme am Social Network solle freiwillig sein und könne nicht verordnet werden. Da besteht zumindest in großen Betrieben kaum Gefahr: Web 2.0-Technologien können nur mit Zustimmung des Betriebsrats eingeführt werden, der die einzelnen Funktionen daraufhin überprüft, ob sie zu einer Verletzung der Privatsphäre führen. Als mit der Einführung der E-Mail der Briefverkehr abgelöst wurde, stiegen die Mitarbeiter auch erst nach und nach um – aber freiwillig, weil sie vom Nutzen der schnellen Kommunikation überzeugt waren.

Die Führungskräfte treibt freilich eine ganz andere Sorge um. Denn Enterprise 2.0 ist weit mehr als der Einsatz von Wikis oder Blogs, „es verändert die Machtstrukturen im Unternehmen“, betont Back. Herrschaftswissen war gestern. Waren Führungskräfte bisher in bilateralen Gesprächen oft Herr des Verfahrens, „müssen sie sich jetzt öfter einer offenen Kommunikation auf der Plattform stellen. Sie müssen bereit sein, sich in Diskussionen einzuschalten und ihre Argumente schlüssig zu vertreten“, beschreibt Michael Wegscheider den Rollenwandel, den er bei Allianz Deutschland beobachtet. Prozesse werden eher moderiert als diktiert.

Enterprise 2.0 ist eine Herausforderung für manchen Chef, der jetzt bereit sein muss, auf Silostrukturen zu verzichten. Denn erst in einer offenen, kommunikativen Unternehmenskultur und mit der Beteiligung möglichst vieler Beschäftigten aller Hierarchieebenen können interne Web 2.0-Technologien sinnvoll und effektiv genutzt werden. Und da sind souveräne Führungskräfte mit Mut zur Transparenz und mit Lust auf Austausch gefragt.

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